Система мотивации на основе показателей. Часть вторая

Чтобы стимулировать сотрудников работать лучше, нужно, прежде всего, определить и показать им, какие их действия и каким образом влияют на их доход. Для этого прекрасно подходит система мотивации на основе ключевых показателей эффективности (KPI). О ее построении с помощью системы бизнес-моделирования Business Studio рассказывает консультант Антон Антипин из компании «Business Set».

Краткое предисловие

В предыдущей статье [1] мы начали изучать феномен «корпоративного паразитизма» и методы борьбы с ним. Мы условно подразделили сотрудников, потребляющих ресурсы компании, но не приносящих ей ощутимой пользы, на «паразитов «активных» и «паразитов «пассивных» и выработали алгоритм работы с ними: «активных» — подвергаем «ампутации» (т.е. увольняем), пассивных — «лечим» путем внедрения в компании системы мотивации персонала на базе BSC/ССП (Balanced Scorecard/Сбалансированная система показателей).

В данной статье мы познакомимся с другим препаратом той же группы лекарственных средств для бизнеса — системой мотивации персонала на основе KPI (Key performance indicators — ключевые показатели результативности) бизнес-процессов.

Исходные данные

Как и в предыдущей статье, для иллюстрации системы мотивации на основе KPI рассмотрим адаптированную под наши задачи учебную модель условной компании «Энергомонтаж», которая используется в рамках курса «Проектирование системы управления компании в Business Studio» учебными центрами Business Studio, а в качестве инструментального средства для разработки и эксплуатации системы мотивации применим систему бизнес-моделирования Business Studio 3. Данная программа как нельзя лучше подходит для осуществления комплексного моделирования системы управления компании: определение целей и показателей, описание бизнес-процессов, проектирование организационной структуры.

Очевидно, не имеет смысла повторно рассматривать в этой статье теоретические аспекты «корпоративного паразитизма», структуру показателей компании и ее место в системе управления — все это достаточно подробно описано в [1]. Однако необходимо будет продублировать типовую структуру проекта по разработке системы мотивации на основе показателей (Рисунок 1) для использования в качестве исходных данных, а также воспользоваться уже построенными в рамках [1] ССП на уровне компании (Рисунок 2) и организационной структурой «Энергомонтаж» (Рисунок 3).

Рисунок 1. Типовая структура проекта по разработке и внедрению системы мотивации на основе показателей

Рисунок 2. Стратегическая карта компании «Энергомонтаж»(нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Рисунок 3. Организационная структура компании «Энергомонтаж» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Итак, мы имеем стратегию компании, выраженную в виде сбалансированной системы показателей, и организационную структуру, с которых очень часто начинаются проекты по оптимизации деятельности компании.

Внедряем процессный подход

Исходя из примера каскадирования ССП, приведенного в [1], за стратегические цели «Увеличение объема продаж», «Сохранение клиентской базы» и «Привлечение клиентов» отвечает заместитель директора по коммерции (см. Рисунок 3). Если руководствоваться методикой «Проектирование системы управления» [2], становится очевидным, что достижение этих целей зависит от эффективности нашей работы с объектом управления «Потребитель», то есть от того, «Что?», «Когда?» и «Как?» мы должны сделать, чтобы перевести объект управления «Потребитель» из состояния «потенциальный» в состояние «удовлетворенный». Именно так, на основе выбранного объекта управления и стратегических целей компании, происходит выделение бизнес-процесса «Продвижение и продажи».

Аналогичным образом выделяются остальные бизнес-процессы верхнего уровня компании (Рисунок 4).

Рисунок 4. Бизнес-процессы верхнего уровня компании «Энергомонтаж» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

При использовании программного продукта Business Studio перечень и описание объектов управления, на основе которых происходит выделение бизнес-процессов верхнего уровня, желательно сохранять в той же базе данных, где проектируется модель управления предприятия. Для этого в разделе «Управление/Прочее» создаем папку «Объекты управления» и в ней размещаем список объектов управления (Рисунок 5).

Рисунок 5. Хранилище объектов управления модели

Для каждого объекта управления (сокращенно ОУ) в его свойствах можно определить его начальное и конечное состояния, а также установить связь этого ОУ с соответствующими элементами системы управления, участвующими в его переводе из начального состояния в конечное.

Ниже приведено описание свойств объекта управления «Потребитель» (Рисунок 6).

Рисунок 6. Свойства объекта управления «Потребитель» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Этот объект управления связан со следующими элементами системы:

• внешним субъектом «Клиент», который, собственно, и является потребителем;


• процессом «Продвижение и продажи», в рамках которого данный объект управления переходит в нужное нам состояние;
• субъектами «Отдел маркетинга» и «Отдел продаж», чья деятельность направлена на исполнение процесса «Продвижение и продажи»;
• документом «Договор возмездного оказания услуг», который является юридической основой взаимоотношений между предприятием и потребителем.

Такая привязка элементов системы к объекту управления в Business Studio позволяет пользователю мгновенно находить все связанные с данным объектом управления элементы системы, используя инструмент «Фильтр» (Рисунок 7).

Рисунок 7. Фильтр по объекту управления «Потребитель»

После того как процессы верхнего уровня определены, необходимо определить их связи с Субъектами и показателями, основными из которых являются:

• Владелец — должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса. В нашем примере: заместитель директора по коммерции.
• Исполнитель процесса — подразделение или должность сотрудника, ответственного за исполнение работы. В нашем примере: отдел продаж и отдел маркетинга.
• Показатели процесса — показатели, характеризующие результативность, эффективность хода реализации процесса и удовлетворенность потребителя процесса его результатами. В нашем примере: «Объем продаж», «Количество клиентов, обратившихся повторно», «Количество привлеченных клиентов» (Рисунок 8).

Рисунок 8. Показатели бизнес-процесса «Продвижение и продажи» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Далее заместитель директора по коммерции может, руководствуясь методикой проектирования системы управления[2], декомпозировать свой бизнес-процесс и получить диаграмму процессов следующего уровня управления (Рисунок 9).

Рисунок 9. Декомпозиция бизнес-процесса «Продвижение и продажи» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Затем он может распределить ответственность между исполнителями своего бизнес-процесса следующим образом:

1. За реализацию процесса «Формирование клиентской базы» отвечает начальник отдела маркетинга. Основной результат процесса: потенциальные клиенты (контактная информация по таким клиентам, занесенная в единую базу данных CRM-системы компании). Процесс регламентирует технологии сбора контактной информации по потенциальным клиентам. 
2. За реализацию процесса «Активные продажи» отвечает начальник отдела продаж. Основной результат процесса: клиент (оформленный договор с клиентом). Процесс регламентирует технологию работы по переводу потенциальных клиентов в разряд привлеченных клиентов компании (подписавших с компанией первый контракт).
3. За реализацию процесса «Сохранение клиентской базы» отвечает начальник отдела маркетинга. Основной результат процесса: постоянные клиенты (клиенты, оформившие повторную покупку). В рамках процесса определяются технологии стимулирования повторных сделок с имеющимися клиентами предприятия.

В рамках статьи мы продолжим работу с процессом «Активные продажи». На данном этапе декомпозиции уже можно определить следующие параметры процесса «Активные продажи»:

• Владелец процесса: начальник отдела продаж
• Показатели процесса: «Объем продаж», «Количество сделок».

В одном популярном скетч-шоу персонаж — руководитель зоо-магазина, — сетуя на низкую реализацию декоративных черепах, поставил подчиненному задачу: «Делай, что хочешь, но к вечеру все Тортиллы должны быть проданы». Наш заместитель директора по коммерции относится к другому типу руководителей и справедливо полагает, что не всегда для достижения запланированного результата достаточно просто определить цель. Залог успеха достижения цели кроется именно в технологии ее достижения. Руководствуясь подобными соображениями, собственными знаниями и опытом, совместно с начальником отдела продаж заместитель директора по коммерции может декомпозировать бизнес-процесс «Активные продажи» следующим образом (Рисунок 10):

• Холодные звонки. Основной результат: назначенные встречи с ЛПР (лицом, принимающим решения) потенциального клиента. Исполнитель: менеджер по продажам. Показатель: количество холодных звонков (50 звонков в день), количество назначенных встреч с ЛПР (3 встречи в день).
• Демонстрация возможностей компании (встреча с ЛПР). Основной результат: выявленные потребности потенциального клиента. Исполнитель: менеджер по продажам. Показатель: количество встреч (3 встречи в день).
• Подготовка коммерческого предложения. Основной результат: принятое потенциальным клиентом коммерческое предложение. Исполнитель: менеджер по продажам. Показатель: время подготовки коммерческого предложения (не более 2 рабочих дней).
• Заключение сделки. Основной результат: подписанный клиентом договор. Исполнитель: менеджер по продажам. Количество сделок (10 контрактов в месяц).

Рисунок 10. Декомпозиция бизнес-процесса «Активные продажи» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

После проведения и анализа декомпозиции процесса к показателям результативности процесса («Количество сделок» и «Объем продаж») добавляем показатели, характеризующие ход его выполнения («количество холодных звонков», «количество назначенных встреч с ЛПР», «количество встреч», «время подготовки коммерческого предложения») (Рисунок 11).

Рисунок 11. Показатели бизнес-процесса «Активные продажи» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

При определении показателей необходимо уделять самое пристальное внимание методикам сбора и расчета этих показателей. Лица, ответственные за ввод фактических значений показателей, должны четко понимать, где, когда и как (для рассчитываемых показателей) они получат необходимые им сведения. В противном случае мы рискуем получить «мертвые» показатели, которые в итоге могут «потопить» всю систему мотивации.

Например, для определения фактического значения показателя «Время подготовки коммерческого предложения» за отчетный период мы можем использовать возможности системы электронного документооборота (СЭД), которая в виде соответствующего отчета укажет с точностью до минуты время разработки данного документа. Если СЭД использовать у нас нет желания/возможности, можно применить «старый добрый» хронометраж (для оценки чистой трудоемкости задачи) либо механизм регистрации времени возникновения потребности и времени ее удовлетворения (вариант для нашего примера). И так по каждому показателю.

С помощью дальнейшей декомпозиции процесса до уровня рабочих мест уже начальник отдела продаж сможет довести до своих подчиненных технологию выполнения поставленных перед ними задач. В Business Studio для этого предназначены соответствующие нотации «Процедура» (Рисунок 13), «Процесс» и EPC (Рисунок 12).

Рисунок 12. Диаграмма процесса «Холодные звонки» в нотации EPC (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Рисунок 13. Диаграмма процесса «Подготовка коммерческого предложения» в нотации «Процедура»<(нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Включаем показатели в систему оплаты труда сотрудника

Итак, мы имеем процесс «Активные продажи», ориентированный на достижение стратегических целей, владельца этого процесса, показатели процесса и технологию его выполнения и хотим, чтобы с его помощью достигались запланированные результаты за счет четкого выполнения соответствующих технологий (стандартов предприятия). Тогда самое время заняться разработкой системы мотивации владельца процесса. В нашем случае, это руководитель отдела продаж. Переходим к связыванию его заработной платы с качеством выполнения его бизнес-процесса. Повторим некоторые понятия из [1] (результативность показателя), а также введем новые:

Результативность показателя (Рп) — это

• либо отношение фактического значения показателя к его плановому значению (для показателей, значение которых мы стремимся увеличивать),
• либо отношение планового значения показателя к его фактическому значению (для показателей, значение которых мы стремимся уменьшать).

Результативность процесса (Рпр) — это

• либо произведение результативностей всех показателейпроцесса (показатели имеют равную для нас значимость)

 

• либо сумма результативностей всех показателей процесса с учетом значимости каждого показателя (показатели имеют разную для нас значимость)

Результативность общая (Робщ) — это

• либо произведение результативностей всех процессов, владельцем или исполнителем которых является сотрудник (процессы имеют равную для нас значимость),

• либо сумма результативностей всех процессов, владельцем или исполнителем которых является сотрудник, с учетом значимости каждого процесса (процессы имеют разную для нас значимость)

Базовая ставка — постоянная часть заработной платы сотрудника.

Опираясь на разработки из [1] и введенные понятия для расчета заработной платы сотрудника, будем использовать формулу:
Заработная плата = Базовая ставка + Робщ*Базовая ставка

Таким образом, система показателей сотрудника включает три уровня:

1. Общую результативность, которая упрощает расчет выплат сотруднику, наглядно демонстрирует качество реализации им бизнес-процессов, владельцем (или участником) которых он является, и связь KPI сотрудника с его заработной платой. 
2. Результативность процессов — ориентирует сотрудника на достижение целей путем строгого следования установленным в компании стандартам (технологиям). Сотрудник видит цель, показатели которой связаны или полностью совпадают с показателями соответствующих бизнес-процессов, которые, в свою очередь, по сути, являются стандартами деятельности компании. Таким образом, сотрудник понимает: чтобы достичь цели, необходимо всего лишь правильно выполнить определенный набор действий, представленный в виде схемы бизнес-процесса. 
3. Результативность показателей — позволяет планировать деятельность по качественному выполнению бизнес-процессов, наполнять систему мотивации фактическими данными.

Внедряем систему мотивации

Итак, система мотивация разработана. Осталось только произвести ряд настроек в Business Studio, позволяющих оптимизировать внедрение и управление системой мотивации.

Для каждого бизнес-процесса заводится комплексный (см. формулу для расчета результативности процесса) рассчитываемый (рассчитывается автоматически по заданной формуле) показатель, который повторяет его название (Рисунок 14).

Рисунок 14. Показатель результативности процесса «Активные продажи» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Указанный на рисунке показатель характеризует качество выполнения бизнес-процесса и выводится на индикаторную панель владельца бизнес-процесса (Рисунок 15). Если сотрудник является владельцем нескольких процессов, на его индикаторную панель я рекомендую выводить только комплексные показатели его бизнес-процессов. Если сотрудник является владельцем одного процесса, тогда можно вывести на его индикаторную панель все показатели процесса. Также на индикаторную панель выводим рассчитываемый показатель «Размер заработной платы» (в нашем примере «Заработная плата начальника отдела продаж»).

Индикаторная панель для начальника отдела продаж из нашего примера приведена ниже (Рисунок 15):

Рисунок 15. Индикаторная панель начальника отдела продаж «Энергомонтаж» (нажмите на рисунок, чтобы открыть увеличенный вариант в новом окне)

Таким образом, начальник отдела продаж имеет возможность контролировать не только результативность своего бизнес-процесса, но и качество его выполнения.

Как и в случае с показателями ССП [1], Business Studio позволяет сформировать отчет по показателям деятельности сотрудника, связанными с KPI процессов (Таблица 1).

Таблица 1. Отчет по показателям сотрудника

№	Показатель	Является показателем достижения цели	Единица измерения	Целевое значение	Целевая дата	Текущие значения
						Период	Плановое значение	Фактическое значение
1.	Объем продаж	Увеличение объема продаж	тыс. руб.	1250	01.01.2010	Декабрь 2009	1250	1250
2.	Количество встреч	Привлечение клиентов	шт./день	4	01.01.2010	Декабрь 2009	4	3
3.	Количество сделок	Привлечение клиентов	шт.	10	01.01.2010	Декабрь 2009	10	7
4.	Количество холодных звонков		шт./день	50	01.01.2010	Декабрь 2009	50	42
5.	Время подготовки коммерческого предложения		ч.	16	01.01.2010	Декабрь 2009	16	8
6.	Количество назначенных встреч		шт./день	3	01.01.2010	Декабрь 2009	3	3
7.	Заработная плата начальника отдела продаж		руб.			Декабрь 2009	44227	44227
8.	Активные продажи		%	100	01.01.2010	Декабрь 2009	88,2	88,2

Заключение

В представленных статьях по системе мотивации на основе KPI мы рассмотрели два решения одной задачи, разработав эффективную мотивацию сотрудников на основе показателей их деятельности. В первой статье мы каскадировали ССП компании до уровня ССП отдельного рабочего места, во второй путем декомпозиции соответствующих бизнес-процессов получили показатели деятельности сотрудника. На практике системы мотивации строятся за счет комбинации этих двух методов. Потому менеджеры компаний, имеющие в своем арсенале такой мощный инструмент как Business Studio, творчески подходя к рекомендациям, приведенным в данных статьях, смогут значительно повысить свою результативность за счет внедрения эффективной системы мотивации.

Список материалов, использованных при написании статьи:

1. Система мотивации на основе показателей. Часть первая. 
2. ГК «Современные технологии управления». Проектирование системы управления. Методика.