Особенности управления бизнес-процессами в компаниях, находящихся на этапе зрелости

Автор: Елена Дудченко
Информация об авторе

Задачи внедрения и развития процессного управления для многих компаний сегодня значимы как никогда. Зачастую специалисты не учитывают характер и причины проблем организационного характера, приведших к существующему положению дел на предприятии. В связи с этим возникают вопросы, почему успешные на первый взгляд проекты не удается довести до конца даже с нескольких попыток? Как диагностировать проблемы и определить, с какими именно «ловушками» придется столкнуться в той или иной компании?

По нашему мнению, организационная диагностика предприятия — действенный способ повышения эффективности управления изменениями с позиции процессного подхода. Отправной точкой должно стать определение стадии жизненного цикла компании, ее успешности в управлении бизнес-процессами и их зрелости. Увеличение интереса к проблематике жизненного цикла компаний связано с возросшей конкуренцией, а также с необходимостью осмысления причин выживания или упадка современных организаций, понимания двигателей организационного развития. Жизненный цикл компании — закономерная последовательность стадий ее развития, которые при определенных условиях неоднократно повторяются в течение всего функционирования организации. Стадия жизненного цикла — сочетание черт, присущих компании в данный момент времени, изменяющееся с переходом на другой этап под влиянием разного рода переменных. Несмотря на то что разработано довольно большое количество моделей жизненного цикла, до сих пор между различными исследователями нет единого мнения относительно количества стадий и подходов к их определению. Сегодня на практике наиболее применима модель Ицхака Адизеса, так как она является наиболее подробной, включает в себя десять этапов развития, характеризующихся определенными особенностями, а также отражает так называемые ловушки, демонстрирующие причины прекращения деятельности компании на том или ином этапе.

Графическое изображение модели И. Адизеса представлено на рисунке 1.

Рисунок 1

Вот основные постулаты теории И. Адизеса.

  • Развитие компании подобно эволюции живого организма. Однако неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации;
  • На любой стадии развития у компании имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (нормальные) и организационные патологии (аномальные), с которыми предприятие самостоятельно справиться не может;
  • Старение компании — процесс аномальный, требующий немедленных действий;
  • Организация может избежать старения, если в период между стадиями «Юность» и «Расцвет» предложит новую бизнес-идею (или принципиально модифицирует старую), чтобы к моменту достижения уровня «Стабильность» иметь возможность превратить новый бизнес в основной.

Кроме того, данная модель акцентирует внимание на переходе организации в корпорацию и проблемах, которые возникают с появлением корпоративного управления. Необходимо отметить, что Ицхак Адизес имеет большой опыт работы с западными корпорациями в области организационной диагностики. Его метод применяется по всему миру в организациях с объемом продаж от 2 млн до 2 млрд долларов (Coca-Cola, «Банк Америки», Volvo, Visa Group и многих других корпорациях — международных лидерах).

Модели жизненного цикла компании представляют сегодня особенный интерес для практики и теории менеджмента. В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения. В связи с этим в практической деятельности возникает потребность в определении стадии развития компании и выработке дальнейшей стратегии.

Методика определения стадии жизненного цикла компании

Процесс диагностики предлагается осуществлять поэтапно. Основные элементы, позволяющие определить этап жизненного цикла компании, представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Элементы диагностики этапов жизненного цикла компании

Данная методика была неоднократно апробирована и подтвердила свою жизнеспособность на примере различных предприятий. Так, она была применена автором в одной крупной компании по продаже бытовой техники и электроники, работающей на рынке России более 10 лет. Организационная диагностика показала, что анализируемая фирма находится на этапе спада — «охота на ведьм». Была получена нижеследующая информация.

Этап 1

Анализ ситуации в отрасли показал, что розничная торговля находится на этапе зрелости. В среднесрочной перспективе наступление рецессии маловероятно. Однако уже сегодня есть прогнозы, что в долгосрочной перспективе данная отрасль будет скатываться в стагнацию.

Рынок цифровой и бытовой техники стабилен, рост составляет всего плюс 2–3% к предыдущему году. Результаты анализа рынка за первый квартал 2013 года указывают на замедление роста потребительского спроса. Так, по индексу зрелости рынка Россия оказывается на более высоком уровне, чем большая часть «горячих стран».

На рынке бытовой электроники можно отметить жесткую конкуренцию. В этой ситуации несколько неверных шагов способны привести компанию к значительной потере позиций, а в дальнейшем и к полному банкротству. Необходимо отметить, что магазины анализируемой фирмы на сегодняшний день не занимают лидирующих позиций на рынке. Для того чтобы оценить состояние компании в целом, понять причины подобной ситуации, необходимо провести внутреннюю диагностику и определить этап жизненного цикла.

Этап 2

Было проведено структурированное интервью, содержащее открытые вопросы (приложение 1). Его цель заключалась в сборе информации о ситуации в компании.

В решении проблем организации и ее продвижении к «Расцвету» И. Адизес выделяет основные области ответственности руководителей: стиль лидерства, стратегию, структуру, кадровый состав, систему вознаграждения. Для удобства анализа полученной в ходе интервью информации сгруппируем вопросы в пять блоков, как это представлено на рисунке 3.

Рисунок 3. Критерии проверки ответственности руководителя компании в ходе интервью

Блок 1. Стратегия. Компания на рынке более 10 лет

Миссия и стратегия на данный момент четко не сформулированы. Проекты по их разработке начинались неоднократно, но не были доведены до конца. Предполагаемая стратегия — удержание рыночной доли и выход на прибыльность, но она не была донесена до всех сотрудников компании.

Блок 2. Структура

В компании присутствует корпоративное управление. Тип организационной структуры — линейно-функциональная Масштаб управляемости превышен. В подчинении у генерального директора находится более 12 подразделений, что превышает оптимальное значение. Наиболее значимую роль имеет финансовый отдел. Таким образом, можно сделать вывод, что в компании увеличивается время принятия решений, снижается общая эффективность деятельности.

Блок 3. Кадровый состав

Анализ структуры персонала показал, что большинство сотрудников работают в области консультирования и продаж товара. Наблюдается большая текучесть кадров среди торгового персонала. Управленческая команда также нестабильна. Ключевая характеристика сотрудника, важная для руководства, — это его профессиональная компетенция. Подготовка торгового персонала проводится своими силами. Для обучения управленческих кадров привлекаются сторонние бизнес-тренеры.

Блок 4. Система вознаграждения

Система вознаграждения топ-менедж мента не строится на показателях KPI. У менеджеров по продажам — бонусная система. При этом такой сотрудник не может получать больше своего непосредственного руководителя. Для остальных категорий работников на данный момент отсутствует система мотивации на результат.

Блок 5. Стиль лидерства

В целом его можно охарактеризовать как демократический. Директор — харизматичный лидер, стремящийся к тому, чтобы подчиненные брали ответственность за свои решения. Однако в компании нередко возникают конфликты между главами подразделений. Плохо налажено их взаимодействие в процессе решения существующих задач, при возникновении спорных вопросов основные усилия направляются на поиск и наказание виновных, а не на разрешение сложившейся ситуации. Совещания часто затягиваются, почти все время уходит на решение текущих проблем.

Сотрудники могут поделиться своими трудностями и предложениями с руководством. В компании позволено все, что прямо не запрещено. Однако очень низок уровень инициативы и внутренней мотивации персонала. Данный этап позволил собрать подробную информацию о функционировании компании, ее проблемах. На основании полученных сведений можно сделать заключение, что рост и расцвет компании пришлись на начало 2000-х годов. Сегодня она определенно находится на стадии старения. Для более точного заключения необходимо дальнейшее исследование.

Этап 3

Проводится анкетирование управленческого персонала компании. Для этого следует провести тест на определение этапа жизненного цикла согласно концепции И. Адизеса, разработанный профессором С. А. Масютиным. Подробная форма данного теста представлена в приложении 2. В процессе организационной диагностики компании с помощью данного теста нами был получен результат, который представлен в таблице 1.

Таблица 1. Результаты анкетирования по определению стадии жизненного цикла компании

Таким образом, все вышесказанное обуславливает необходимость дальнейшего анализа с использованием финансовых показателей.

Этап 4

Определение конкретного этапа жизненного цикла компании подразумевает выявление дополнительных показателей для каждой стадии. На основе анализа характеристик этапов жизненного цикла компании по модели И. Адизеса мы создали диагностическую матрицу уточняющих показателей для выявления этапа жизненного цикла компании (таблица 2).

Таблица 2. Матрица показателей диагностики этапов жизненного цикла компании на этапе «Зрелость»

Отметим, что мы рассматриваем данную модель начиная со стадии «Стабильность», поскольку именно с этого этапа компания переходит к зрелости. Таким образом, собрав необходимую информацию и заполнив матрицу, мы получили предварительное заключение, что диагностируемая компания находится на стадии «Охота за ведьмами».

Этап 5

Оценка качества бизнес-процессов компании проводилась на базе системы бизнес-моделирования с помощью онлайн-системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS, которая содержит в себе два блока оценки: распределения зон ответственности и качества бизнес-процессов компании (рис. 4).

Рисунок 4. Критерии проверки ответственности руководителя компании в ходе интервью

Выявленные ранее проблемы нашли отражение на данном этапе. Только 29% видов деятельности в компании распределены между руководителями правильно. Так, ни один менеджер высшего звена не указал, что он отвечает за 31% видов деятельности. Зоны дублирования ответственности — 40%.

Что касается второго блока диагностики — оценки качества бизнес-процессов — 88% процессов в компании, по мнению руководителей, являются слабыми. Деятельность организации действительно подвергается угрозе, так как некачественное выполнение даже одного процесса может привести к системным проблемам. Причинами низкого качества процессов могут являться:

  • Отсутствие принятых стандартов и регламентов осуществления данных видов деятельности;
  • Отсутствие необходимых ресурсов у подразделений;
  • Некомпетентность руководителей или сотрудников, в чьей зоне ответственности находятся данные виды деятельности.

Самую низкую оценку получил процесс выработки стратегии развития бизнеса, краткосрочных планов развития и осуществление организационных изменений. Отметим, что в анализируемой компании с 2007 года описание бизнес-процессов осуществляется с помощью программы Business Studio. Собранная информация показала, что еще несколько лет назад в организации была успешно выстроена культура регламентации — тогда компания проживала свой «золотой век», находилась на этапе «Расцвет». Однако за последние годы ситуация резко изменилась в худшую сторону. Культура регламентации в компании была практически утрачена.

Штат бизнес-аналитиков значительно сокращен, работа велась по «горячим точкам». К описанию бизнес-процессов не привлекались директора направлений, не проводилось и обучение в данной области. Все это привело к тому, что большинство руководителей перестали видеть необходимость в регламентации.

Cформировалось устойчивое мнение, что описание должно проводиться силами аналитиков. Исполнители процессов перестали нести ответственность за результаты работы, мотивация их не выстроена. Деятельность компании потеряла прозрачность. В «сквозных» процессах между подразделениями возникло множество конфликтов.

Этап 6

Вынесение заключения о положении компании на кривой жизненного цикла. На данном этапе подводятся итоги проделанной работы, обобщается вся собранная информация и выносится заключение о положении компании на кривой жизненного цикла.

К настоящему времени компания прошла фазы становления, бурного роста и расцвета, предприятие было одним из флагманов на рынке розничной торговли. Сейчас же оно переживает кризисное время, стареет и находится на этапе «Охота за ведьмами», который отличается следующими характерными признаками:

  • Сотрудники фокусируют внимание на том, кто создал проблему, а не на том, что нужно делать для ее решения (проблемы персонифицируются);
  • Вместо того чтобы заниматься трудностями компании, сотрудники вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;
  • Фирму охватывает всеобщая «паранойя»;
  • В подковерную борьбу включаются все, ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов;
  • Напуганное происходящим, сообщество топ-менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается.

Полученный в результате диагностики вывод о стадии жизни компании вполне логичен, учитывая отрицательное значение чистой прибыли, значительное снижение валового дохода, а также численности персонала. Ситуация в кадровой сфере достаточно сложная, происходят частые увольнения специалистов, в том числе с руководящих должностей. Неоднозначная ситуация и в корпоративном управлении: частая смена топ-менеджеров подтверждает вывод об этапе развития организации. За последние три года наблюдается потеря рыночной доли, о чем свидетельствует резкое уменьшение количества магазинов. Каждый занят поиском виновников катастрофы. Сотрудники направляют всю свою творческую энергию на борьбу за личное выживание. Многие одаренные работники увольняются.

Приведенная поэтапная диагностика позволяет определить стадию жизненного цикла компании и сформулировать рекомендации по дальнейшему исправлению ситуации. Ограничением может являться субъективность исследователя, его заинтересованность в конкретном результате.

Рекомендации по исправлению ситуации

Итак, была проведена диагностика и получен не радующий результат: компания стареет. Как известно, «кризис» в переводе с китайского языка означает не что иное, как «возможность». Компания уже приобрела определенный опыт и имеет все шансы трансформировать аномальные проблемы в нормальные. Что же необходимо предпринять? Как вдохнуть в организацию новую жизнь? Рассмотрим шаги, которые были сделаны в анализируемой компании с целью улучшения ее положения. Прежде всего хотелось бы предостеречь руководство предприятий, находящихся на этапе «Зрелость» жизненного цикла, от тотального описания всех бизнес-процессов и ужесточения контроля, так как это лишь усугубит положение и приведет к нездоровой бюрократизации. Необходимо разбираться в сути проблем и искать их решения. Лидирующие позиции должны вновь занять отделы маркетинга и продаж. Фокусироваться необходимо на удовлетворении запросов потребителей. Миссия, стратегия и цели компании должны быть зафиксированы и донесены до каждого сотрудника. Все управленческие решения необходимо доводить до конца.

Компании на стадии зрелости сталкиваются с аномальными проблемами, которые они не в силах решить самостоятельно. Необходима помощь внешних консультантов по выстраиванию системы управления изменениями: разработке стратегии, оптимизации бизнес-процессов и определении их ключевых показателей, формированию системы мотивации, разработке программы обучения сотрудников и т. д. Отметим, что не стоит возлагать на консультантов ответственность за решение накопившихся проблем. Они, прежде всего, должны стать движущей силой в их устранении. В рамках совместной работы необходимо сформировать внутреннюю команду, которая впоследствии будет проводить информирование коллектива, вовлекать людей в процесс изменений, обучать. Такие сотрудники должны быть неформальными лидерами: общительными, пользующимися доверием, способными объединять и вести за собой. Специалисты отдела организационного развития должны иметь аналитический склад ума и достаточный опыт реализации проектов в области бизнес-процессов, так как им поручено выступать в роли «проводников» знаний. Данный отдел должен стать центром компетенций компании. При этом в основу культуры регламентации необходимо заложить принцип полной ответственности исполнителя процесса за результаты своего труда, а также поддержания в актуальном состоянии нормативной документации по выполняемому процессу. Таким образом, непрерывный процесс омоложения компании станет частью ее корпоративной культуры. Сотрудники компании научатся осознавать и решать проблемы до того, как они перерастут в кризисы.

Приложение 1

Список вопросов интервью для определения стадии жизненного цикла компании.

Стратегия:

  • Для кого работает ваша компания?
  • Кто ваши клиенты?
  • Ясна ли миссия компании всем сотрудникам?
  • Какова основная цель работы компании?
  • Какой вы видите компанию через 5–10 лет?
  • Что, на ваш взгляд, может помешать осуществить намеченные цели? Назовите пять основных проблем;
  • Можете ли вы сказать, что завтра будет то же, что и сегодня?
  • Как строится работа с клиентами? Есть ли на данный момент такие потребности клиентов, которые вам не удается удовлетворять? Как вы думаете, почему это происходит?
  • Что в компании делается в рамках разработки новых технологий/продукта/услуги?
  • Что вам больше всего хотелось бы изменить в работе компании? Что мешает это сделать?

Структура:

  • Как строятся ваши отношения с владельцами бизнеса: каковы ваши полномочия и ответственность? Какие вопросы решаете вы, а какие — только собственник? Это взаимодействие на равных? На контрактной основе?
  • Сосредоточен ли контроль над деятельностью финансового менеджмента и бухгалтерского учета, маркетинга и логистики в одних руках?
  • Как бы вы охарактеризовали сложившуюся в компании систему отчетности? Есть ли должностные инструкции? Насколько они соответствуют реально выполняемым функциям?
  • Существует ли система бюджетов? Кто этим занимается? Кто их утверждает?
  • Какие отделы играют более значимую роль (финансовый и юридический или маркетинга и продаж)?
  • Есть ли филиалы? Насколько активно вы поддерживаете с ними связь?
  • Кого из замов вы бы назвали своей «правой рукой»? Почему? Это происходит из-за необходимости для бизнеса или по причине личного контакта?
  • Поступает ли вам такая информация, как претензии к работе компании, жалобы клиентов; письма от крупных партнеров; переписка с государственными органами? По какому принципу вы решаете, какая информация обязательно должна быть вам предоставлена?

Кадровый состав:

  • Как вы воспринимаете персонал? Назовите ключевую характеристику сотрудника, важную для вас. Персонал — это скорее конкурентное преимущество, ресурс или издержки?
  • Назовите критерии эффективности команды, которую вы возглавляете;
  • Какова система подбора персонала? Какие источники используются при его поиске?
  • Какова текучесть кадров? Как часто происходят смены на руководящих позициях?
  • Какова численность персонала, его структура? Большинство сотрудников заняты в производстве/оказании услуг?

Система вознаграждения:

  • Какова система вознаграждения? Одинакова ли она для всех? Учитывает ли эта система вклад каждого сотрудника?
  • Доводятся ли решения о поощрении до конца? Возможно ли, что менеджер по продажам заработает больше своего начальника?
  • Как часто повышается заработная плата и на сколько?

Стиль лидерства:

  • Как бы вы охарактеризовали отношения в компании?
  • Какова структура обычного совещания? Сколько оно в среднем длится?
  • Доверяете ли вы своим сотрудникам?
  • Существует ли взаимное доверие и уважение у персонала с менеджментом? Могут ли сотрудники поделиться с вами своими проблемами, предложениями?
  • Как часто возникают конфликты? На какой почве они чаще всего происходят? Какие используются способы для их разрешения?
  • На что вы тратите 80% своего рабочего времени?
  • В какой форме вы обычно контролируете, выполнили ли подчиненные задание? Какое утверждение более верно для вашей компании: почти все позволено, если прямо не запрещено, или большинство вещей запрещено, если не разрешено?

Приложение 2

Тест на определение этапа жизненного цикла организации по И. Адизесу (разработан профессором С. А. Масютиным). Отметьте любые нижеследующие характеристики, присущие, по вашему мнению, анализируемой организации

Характеристики на стадии 1 (Go-go!):

  • Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;
  • Ориентация на увеличение продаж;
  • Исключительно быстрый рост;
  • Недостаток последовательности и концентрации усилий;
  • Компания концентрируется вокруг людей;
  • Необходимость упорядочения деятельности организации;
  • Децентрализация путем делегирования.

Характеристики на стадии 2 («Младенчество»):

  • Организация ориентирована на действие, ею движут возможности;
  • В деятельности отсутствует система и правила;
  • Непоследовательное поведение;
  • Отдельная проблема может быстро перерасти в кризис;
  • Управление осуществляется от кризиса к кризису;
  • Делегирование происходит в редких случаях; менеджмент представляет собой «театр одного актера»;
  • Преданность делу со стороны его основателя непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха предприятия.

Характеристики на стадии 3 («Бюрократизм»):

  • Системы работают функционально неориентированно;
  • Теряются контакты с окружающей средой;
  • Исчезает чувство контроля;
  • Для эффективного взаимодействия с такой организацией клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

Характеристики на стадии 4 («Охота за ведьмами»):

  • Акцент делается на том, кто является источником проблем, а не на том, что нужно предпринять;
  • Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба в коллективе;
  • «Паранойя» парализует организацию, низок моральный дух;
  • Все внимание уделено внутренней борьбе, отношения с внешними клиентами рассматриваются как неизбежное зло.

Характеристики на стадии 5 («Аристократизм»):

  • Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и благоустройство;
  • Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем;
  • Формируются традиции, формализуется общение;
  • Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!»;
  • Внутренняя мотивация низка;
  • Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

Характеристики на стадии 6 («Стабильность»):

  • Низкий уровень ожидания роста;
  • Слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;
  • Организация сосредотачивается на прошлых достижениях, вместо того чтобы попытаться заглянуть в будущее;
  • Подозрительное отношение к любым изменениям;
  • В компании поощряют исполнителей, а не новаторов;
  • В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

Характеристики на стадии 7 («Расцвет»):

  • Наличие функциональных систем и организационной структуры;
  • Институализированные перспективы и творческий подход к делу;
  • Ориентация на результаты — организация удовлетворяет нужды клиентов;
  • Организация разрабатывает планы и следует им;
  • Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;
  • Предприятие может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыли;
  • Организация порождает новые компании.

Характеристики на стадии 8 («Юность»):

  • Менталитет типа «они — мы» или «старики против новичков»;
  • Противоречивость организационных целей;
  • Противоречивость оплаты труда и премирования;
  • Необходимость делегирования полномочий;
  • Изменение стиля лидерства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту;
  • Смещение целей: от объемов к прибыли.

Опубликовано по материалам:
Журнал «Профессия — директор», март 2014

Рекомендуемые материалы по тематике