Методика разработки стратегии и системы BSC-KPI банка. Версия 2.0

Автор: Роман Исаев
Информация об авторе

В данной статье предложена новая версия 2.0 авторской методики разработки стратегии и системы BSC-KPI банка. Методика версии 1.0 опубликована в 2009 году и с тех пор была значительно доработана на основе опыта автора по реализации большого количества проектов в российских и международных банках.

Данная статья даёт ответы на следующие важные вопросы: как разработать наиболее полную, точную и эффективную стратегию банка, как связать стратегию с бизнес-процессами, организационной структурой и другими системами управления банка, какие цели, показатели KPI, стратегические карты и проекты применяются в ведущих банках, какие современные технологии и системы требуются для разработки стратегии и др.

В самом начале отметим, что данная статья не затрагивает финансовые аспекты стратегического управления (например, разработка финансовых стратегий, бюджетов и т. п.). Она ориентирована на бизнес-инжиниринговую, процессную и технологическую части стратегического управления.

Методика разработки бизнес-стратегии и системы BSC-KPI банка (или системы стратегического управления банком в целом) состоит из двух этапов (Рис. 1), которые будут детально рассмотрены:

  • Подготовка проекта и стратегический анализ (Рис. 2);
  • Стратегическое планирование (Рис. 3).

Реализация стратегий на практике (достижение целей и показателей), их контроль и регулирование — это уже отдельная тема, которая детально рассматривается в книге [1].

BSC (Balanced Scorecard system или сбалансированная система показателей) — это система взаимосвязанных целей, показателей (KPI — Key Performance Indicators), проектов и другой стратегической информации, которая разрабатывается с точки зрения нескольких уровней управления организации (верхний уровень, уровень бизнес-направлений, процессов и сотрудников), а также перспектив (финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы и технологии, персонал, обучение и развитие). BSC-KPI представляет собой международно-признанный подход к разработке стратегической карты организации с большим количеством особенностей, принципов и сфер применения. Он также подробно описан в книге [1], поэтому в рамках статьи приведена только основная суть и практическое применение.

Рис. 1. Стратегическое управление в банке

Этап «Подготовка проекта и стратегический анализ»

1. Определение требований к ССУ банка, назначение рабочей группы и руководителя проекта

Итак, председатель правления банка или другой представитель высшего руководства поставил задачу разработать систему стратегического управления (ССУ) банком на основе современных методик бизнес-инжиниринга, процессного подхода и информационных технологий.

Назначается руководитель проекта и рабочая группа. Главные действующие лица при разработке, согласовании и внедрении всех компонентов ССУ — это руководители следующих подразделений банка:

  • Управление стратегического и организационного развития;
  • Управление банковских бизнес-процессов и технологий;
  • Управление методологии;
  • Управление информационных технологий;
  • Служба качества и стандартизации;
  • Управление персонала;
  • Управление маркетинга и разработки продуктов;
  • Проектный офис;
  • Бизнес-подразделения (продажи и работа с клиентами).

2. Корпоративное обучение по методикам и практическим решениям

Рабочая группа (примерно от 10 до 25 сотрудников) проходит корпоративное обучение, в рамках которого передаются учебно-практические материалы, методики и примеры других банков, которые уже успешно выполнили данный проект. Очень важные аспекты обучения — это командообразование (повышение сплочённости персонала банка), коллективная генерация идей, возможность для руководителей оценить всех своих собранных вместе сотрудников, тренировка лидерских и профессиональных качеств, преодоление сопротивления персонала к изменениям, улучшение коммуникации.

3. Стратегический анализ

Стратегический анализ — это совокупность методов по сбору, обработке и анализу информации, необходимой для организации стратегического управления, и принятию на основе этой информации стратегических решений. В рамках данного этапа рекомендуется применять несколько методов стратегического анализа. Однако нельзя дать однозначного правила по их составу и последовательности при разработке бизнес-стратегии, так как это зависит от специфики и требований конкретного банка. Наиболее часто используемые методы стратегического анализа: выделение и ранжирование бизнес-направлений (продуктов), ABC-анализ, BCG-анализ, SWOT-анализ, PEST-анализ Матрица McKinsy — GE, бенчмаркинг и др. Подробное описание всех методов представлено в авторской книге [1].

4. Внедрение программного продукта бизнес-моделирования (ППБМ), обучение

Разработку ССУ можно выполнять вручную, либо с помощью простых инструментов (MS Word и MS Excel). Но эти варианты очень трудоёмкие и неудобные, особенно для больших проектов и банков. Поэтому на практике при разработке бизнес-стратегии используются профессиональные программные продукты бизнес-моделирования, например Business Studio. Они автоматизируют большинство основных задач разработки и внедрения ССУ, значительно повышают эффективность и качество работы ССУ. Перед началом использования ППБМ, конечно, также рекомендуется пройти обучение. Вместе с ППБМ внедряется «Комплексная типовая бизнес-модель банка» [3], которая представляет собой электронный справочник (базу знаний) готовых решений, примеров и документов по всем областям деятельности банка. Благодаря этому можно значительно ускорить выполнение всех задач, избежать ошибок и внедрить в работу успешные практики ведущих банков.

5. Диагностика ССУ и подготовка плана проекта разработки ССУ

Рабочая группа заполняет специальный чек-лист, в котором указываются:

  • Компоненты ССУ, которые уже есть в банке и степень их проработки, эффективности;
  • Компоненты ССУ, которые в банке отсутствуют;
  • Уровень зрелости ССУ в целом.

На основе данной информации готовится план разработки ССУ с детальным описанием всех этапов, исполнителей и сроков. Т. е. чем выше уровень зрелости, тем быстрей и с меньшими затратами можно выполнить проект.

6. Разработка базовых моделей в ППБМ

В начале проекта необходимо разработать первые версии («как есть») следующих моделей:

  • Дерево продуктов и услуг банка;
  • Дерево (иерархический список) бизнес-процессов банка и ответственных;
  • Организационная структура банка;
  • Библиотека документов банка.

Они позволят разработать наиболее полную и точную стратегию, а затем уже на её основе будут доработаны до версий 2.0 («как надо»). Примеры всех моделей представлены в [3], методики их разработки в [2].

Рис. 2. Этап «Подготовка проекта и стратегический анализ»

Этап «Стратегическое планирование (на основе процессного подхода)»

Есть 2 варианта стратегического планирования и разработки ССУ в зависимости от состава уровней, для которых разрабатываются компоненты ССУ (декомпозиция стратегии):

  • Функциональный подход (через подразделения): верхний уровень банка => бизнес-направления => структурные подразделения => должности;
  • Процессный подход (через бизнес-процессы): верхний уровень банка => бизнес-направления => бизнес-процессы и процедуры => исполнители (должности).

Практика показывает, что процессный подход является наиболее эффективным, поэтому именно он взят автором за основу в данной методике.

1. Разработка общих материалов по стратегии банка

Разрабатываются основополагающие документы:

  • Миссия банка — это описание его предназначения, роли в экономике и обществе, констатация уникальности, ценностей и принципов;
  • Видение — это картина мира (отрасли, региона) у определенного субъекта (акционеров банка, топ-менеджеров, руководителей и др.), в соответствии с которой он принимает решения и контролирует их осуществление;
  • Политики — общие методы и идеи по достижению целей, осуществлению профессиональной деятельности (например, политика в области качества);
  • Стратегии — это общие направления действий по определенному стратегическому участку, либо уровню. Это уже не что-то абстрактное, как миссия или видение, но еще не полностью конкретное, как стратегическая цель. Стратегия основывается на миссии и видении, в дальнейшем раскрывается в стратегические цели.

Например, стратегия «Комиссионный бизнес» предусматривает максимальное развитие и продажу продуктов / услуг банка, которые не связаны с кредитными рисками и имеют стабильную доходность: расчётно-кассовое обслуживание, пластиковые карты (дебетовые) и сопутствующие сервисы (SMS-информирование), дистанционное банковское обслуживание («Интернет-банк»), терминалы самообслуживания (платёжные сети), эквайринг, инкассация и др. Данная стратегия особенно актуальна в периоды экономической нестабильности.

2. Разработка компонентов стратегии банка (верхний уровень)

На основе результатов предыдущего этапа и стратегического анализа разрабатываются 3 основных модели (документа) для верхнего уровня.

  • Дерево (или иерархический список) стратегических целей банка (см. Рис. 4);
  • Стратегическая карта BSC-KPI (см. Рис. 5). При разработке стратегической карты обеспечивается визуальная взаимосвязь (влияние) между всеми целями и их группировка на горизонтальных дорожках (перспективах). Некоторые банки её называют «дорожная карта»;
  • Счётная карта BSC-KPI (см. Табл. 1). В ней уже для каждой стратегической цели указывается показатель KPI, который её измеряет, проекты, способствующие достижению цели, ответственные и другая информация (при необходимости).

3. Разработка компонентов стратегии банка (уровень бизнес-направлений)

Далее на основе компонентов стратегии верхнего уровня разрабатываются аналогичные компоненты для уровня бизнес-направлений банка: розничный бизнес, корпоративный бизнес, межбанковский бизнес, Private Banking и т. д.
Главный принцип декомпозиции (каскадирования) компонентов стратегии на нижестоящие уровни устанавливает следующее: каждое бизнес-направление или бизнес-процесс включает в свою стратегическую и счётную карту только те цели, показатели KPI и проекты из вышестоящего уровня, на которые он оказывает влияние. Например, при разработке стратегической карты розничного бизнеса банка мы берём за основу стратегическую карту верхнего уровня, удаляем из неё цели, на которые розничный бизнес не может оказать влияние, а у оставшихся целей меняем формулировки. Например, цель «Увеличение доли рынка и количества клиентов» верхнего уровня превращается для розничного бизнеса в цель «Увеличение доли рынка и количества клиентов физических лиц». Также можно добавить новые цели, специфические для конкретного уровня. С декомпозицией показателей KPI и проектов всё аналогично.

Исполнителем работ на данном этапе является рабочая группа бизнес-направления во главе с его руководителем (например, директором по розничному бизнесу).

4. Разработка компонентов стратегии банка (уровень бизнес-процессов / продуктов)

Разработка стратегических и счётных карт бизнес-процессов на основе стратегических карт бизнес-направлений выполняется по тем же правилам, что и «Верхний уровень => Уровень бизнес-направлений».
Некоторые банковские специалисты и консультанты допускают ошибку. После разработки компонентов стратегии банка для уровня бизнес-направлений сразу переходят к разработке компонентов стратегии для подразделений и должностей. Т. е. это классический функциональный подход. Уровень бизнес-процессов / продуктов пропущен, поэтому у подразделений получается много разрозненных (иногда даже противоречивых) целей и показателей, а как развивать конкретный бизнес-процесс / продукт — не понятно.
Исполнителем работ на данном этапе является процессная рабочая группа во главе с владельцем (руководителем) бизнес-процесса. Более подробная информация о правилах создания процессных рабочих групп, назначении владельцев и описании бизнес-процессов представлена в [2].

5. Разработка счётных карт и систем мотивации для сотрудников банка

На основе стратегических и счётных карт бизнес-процессов каждое подразделение банка включает в свои счётные карты показатели KPI тех бизнес-процессов, в которых участвует и на которые оказывает влияние.

В заключении каждый сотрудник подразделения включает в свою счётную карту те показатели KPI подразделения, которые измеряют его работу и в входят в его компетентность. При необходимости разрабатывается система мотивации персонала банка, т. е. расчёт величины премиальной части зарплаты на основе степени достижения плановых значений показателей KPI сотрудниками.

6. Формирование (дополнение) электронной базы знаний по стратегии банка

Все разработанные компоненты ССУ должны быть обязательно доведены до сотрудников банка (конечно, в зависимости от установленных прав доступа). Наилучшим способом является электронная база знаний (или «бизнес-портал банка»). Он представляет собой обычный веб-сайт (совокупность HTML-страниц с функциями навигации и поиска), который генерируется автоматически программным продуктом бизнес-моделирования (например, Business Studio). Подробная информация по данной теме представлена в статье автора «Единый центр управления банком и база знаний по бизнес-процессам», журнал «Банковское дело» № 4/2015.

Рис. 3. Этап «Стратегическое планирование (на основе процессного подхода)»

Рис. 4. Дерево стратегических целей банка и правила их декомпозиции

Рис. 5. Стратегическая карта банка (верхний уровень)

Табл. 1. Счётная карта банка (верхний уровень) — фрагмент

Заключение

В данной статье описаны современные подходы, технологии и практические примеры по разработке стратегии и системы BSC-KPI банка. К сожалению, они активно используются пока лишь в немногих российских кредитных организациях. Поэтому автор призывает руководителей и сотрудников банков к регулярному обучению и повышению квалификации, внедрению инноваций и организационному развитию. Это позволит повысить конкурентоспособность и эффективность не только отдельных банков, но в целом всей банковской отрасли России.

И ещё раз обратим внимание на важность системного подхода к выполнению всех проектов и задач. Т. е. необходимо не просто разработать детальную стратегию, но и параллельно с этим описать и оптимизировать бизнес-процессы банка, обеспечить их автоматизацию и электронный документооборот, отладить контроль операционных рисков, внедрить стандарты качества, оптимизировать организационную структуру банка и много другое. Тогда мы получим реальные практические результаты, которые в течение многих лет будут служить банку.

Источники информации

[1] Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание). — М.: ИНФРА-М, 2015
[2] Исаев Р. А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии (2-е издание). — М.: ИНФРА-М, 2015
[3] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)

Опубликовано по материалам:
Журнал «Банковское дело» № 7/2015

Рекомендуемые материалы по тематике