Best practice проектов автоматизации бизнес-процессов. От методологии до инструментария. Часть 2 — интервью с руководителем консалтинговых проектов «Консист Бизнес Групп» Андреем Кочетковым

Во второй части статьи руководитель консалтинговых проектов «Консист Бизнес Групп» Андрей Кочетков поделится успешными практиками, которые используются при внедрении информационных систем (ИС) на стадиях обследования бизнес-процессов, подготовки концепции автоматизации, разработки ТЗ. Материал содержит описание кейса по проекту автоматизации бизнес-процессов в компании diHouse — крупном оптовом дистрибуторе. Также рекомендуем ознакомиться с первой частью данной публикации, которая была размещена ранее на страницах нашего корпоративного сайта.

— Андрей, спасибо за Ваши рекомендации и рассказ о работе профессиональных консультантов. Теперь хотелось бы услышать, с какими нюансами и сложностями Вам приходится сталкиваться, на примере практического кейса. Расскажите про Ваш проект по разработке функциональных требований для компании diHouse. Чем эта компания отличается от других заказчиков?

— diHouse — известная на рынке дистрибуции компания, которая на протяжении нескольких лет подряд удваивала свои обороты превратившись изнишевого игрока в одного из крупнейших дистрибуторов.

— То есть Вы столкнулись с тем, что компании было необходимо внутреннее развитие, модернизация бизнес-архитектуры? Оцените трудности при обследовании бизнес-процессов в этой компании, встретили ли Вы сопротивление ключевых сотрудников?

— Компания достаточно хорошо чувствует себя на рынке, но и конкурирующиекомпании на момент старта проекта тоже развивались. Поэтому нужен был импульс или толчок к развитию, который должен был помочь укрепить положение компании на рынке на определенных стратегических направлениях всреднесрочном периоде, упорядочить внутренние бизнес-процессы.

Мы не встретили какого-либо сопротивления внутри компании. Даже наоборот, практически всем сотрудникам было очевидно, что компании необходимо совершенствоваться, чтобы успешно конкурировать на рынке и увеличивать доходы. При обследовании мы столкнулись с тем, что бизнес-процессов несколько больше, чем мы ожидали до проекта. Поэтому мыдолжны были уделить больше внимания выявлению отличий в однотипных процессах, чтобы понять сильные и слабые стороны компании и причины такого построения бизнес-архитектуры.

— Процесс обследования получился более длительный, чем Вы ожидали?

— Да. Фаза обследования была незначительно увеличена. Это было необходимо. Мы собрали полную информацию о процессах, сильных и слабых сторонах, которые позволили нам принять на следующих этапах правильные решения.

— Андрей, находясь в процессе описания бизнес-процессов компании diHouse, как Вы можете оценить их качество выполнения на тот момент?

— Сотрудники понимали все основные функции процессов и знали, почему они работают именно так, а не иначе. При этом процессы не были регламентированы. Мы выявили недостаточную автоматизацию некоторых процессов, что отражалось на стоимости их выполнения. Также мы обнаружили отсутствие некоторых процессов, которые с нашей точки зрения всовременных условиях необходимы. В целом обследование показало, что в глобальных изменениях процессов нет необходимости, но необходима оптимизация, проектирование и внедрение новых процессов, необходима точечная автоматизация и автоматизация некоторых направлений, которая могла бы улучшить внутренние процессы и создать дополнительное конкурентное преимущество для компании.

— Расскажите поподробнее, как в проекте diHouse сочеталось и проектирование, и описание бизнес-процессов?

— Проект был выполнен по нашей методике. Мы выполнили обследование, выявили все необходимые параметры для оптимизации, предложили проекты новых процессов. Все проекты процессов мы обсудили с ключевыми сотрудниками и пришли к единому мнению, как именно они должны быть построены в будущем и какие функции необходимо автоматизировать. Также были учтены все ограничения и возможности систем, которые могли бы быть рекомендованы заказчику.

То есть проектирование будущих процессов выполнялось только после того, как были выявлены все недочеты и сильные стороны компании. Все проекты процессов были утверждены проектной командой.

— Андрей, скажите использовали ли Вы при проектировании процессов так называемые Best Practice?

Известные нам лучшие практики в проекте мы использовали в нескольких активностях: при проектировании новых процессов, при оптимизации процессов и при разработке концепции автоматизации. При оптимизации процессов мы использовали наши внутренние компетенции по автоматизации на базе передовых информационных систем. При проектировании новых бизнес-процессов мы использовали лучшие известные нам бизнес-архитектурыкомпаний в оптовой дистрибуции и даже компаний из других отраслей. При разработке концепции автоматизации мы использовали, прежде всего, свой богатый опыт внедрения информационных систем с учетом необходимости получения быстрой экономической выгоды от внедрения.

— Проект diHouse включал все стандартные этапы работ, о которых Вы говорили?

— Да, конечно. В результате проекта была представлена концепция автоматизации и так называемый TO DO лист. То есть результат содержал два аспекта: программу автоматизации и программу изменений, которые необходимы, чтобы улучшить бизнес-архитектуру компании. Разработка технического задания в данном проекте не выполнялась.

— Как были организованы работы по проекту со стороны заказчика? Насколько руководители и сотрудники были задействованы в проекте?

— Со стороны заказчика был назначен руководитель проекта с наивысшими полномочиями. Все ключевые сотрудники, участвовавшие в проекте, подчинялись руководителю проекта. Еженедельно с нашей стороны контролировался прогресс выполнения проекта с представлением результата руководителю проекта со стороны заказчика. Ежемесячно проводился управляющий комитет, в котором участвовали руководители проектов, кураторы с обеих сторон. На управляющем комитете контролировался план выполнения проекта, обсуждались открытые вопросы, выносились решения, влияющие на ход проекта. Передача всех документов, требующих официального ответа с той или иной стороны фиксировалась, сроки выполнения задач контролировались обеими сторонами.

Ключевые сотрудники проекта были задействованы во встречах по проектированию процессов и анализу предоставленных документов, отвечали на вопросы, предоставляли запрошенную информацию, принимали решения в спорных моментах, касающихся бизнес-процессов.

— Каковы дальнейшие направления развития этого проекта?

— После завершения проекта в соответствии с нашей концепцией автоматизации первым необходимым шагом являлся проект по внедрению B2B площадки. В данном случае нами была рекомендована платформа Hybris компании SAP. По результатам нашего анализа, который также был представлен в концепции автоматизации, этот продукт наилучшим образом подходил под разработанные функциональные требования и позволял развивать процессы под стратегические цели бизнеса нашего заказчика. В проекте внедрения были уточнены требования к автоматизации, учтены все сильные стороны компании, были разработаны технические спецификации по разработке и интеграции с существующими информационными системами. Внедрение такой площадки необходимо было выполнить в достаточно короткиесроки. И на сегодняшний день этот проект успешно завершен. Следующим проектом по автоматизации являлось внедрение платформы Oracle Transportation Management, который также успешно завершен.

— Для описания бизнес-процессов diHouse Вы использовали Business Studio. Скажите, пожалуйста, какие плюсы дало использование программы?

— На текущий момент мы во всех наших проектах, не только diHouse, используем программный продукт Business Studio. Все результаты проекта вчасти описания бизнес-процессов фиксируются в формализованном виде и хранятся централизовано. Это полезно с точки зрения накопления и хранения знаний и экспертизы. Даже если у Заказчика нет жестких требований к нотации описания процессов, и даже если процессы мы не планируем согласовывать с заказчиком, они вносятся в BS.

Продукт полезен тем, что помогает комплексно взглянуть на бизнес-архитектуру компании, выявить места, которые могли быть не до конца проработаны при обследовании. Система позволяет более структурно подходить к описанию процессов, более строго следить за терминами, названиями отделов, должностей, документов, событий, функций процессов, что важно для представления результата заказчику. В системе мы можем использовать различные нотации. Мы активно используем возможности по пользовательской конфигурации вносимой информации, используем возможности построения отчетности.

В результате проекта в компании diHouse были развернуты два web портала Business Studio — модель бизнес процессов «до оптимизации» и модель оптимизированных бизнес-процессов. Таким образом сотрудники могут в любое время проанализировать, насколько их текущие выполняемые функции отличаются от эталонных оптимизированных вариантов, и скорректировать процессы в системе Business Studio самостоятельно.

— Какие еще преимущества от применения технологий бизнес-проектирования в своей работе можете выделить?

— В проектах внедрения ИС информация по процессам используется техническими специалистами, как первичный источник понимания бизнеса и особенностей Заказчика. На этапе подготовки к внедрению информационных систем первое, что технические специалисты, разработчики и консультанты по информационным системам видят и узнают о бизнесе Заказчика — это архитектура бизнеса компании, модель бизнес-процессов в Business Studio. Как показывает практика, ознакомление с бизнес-архитектурой заказчика перед внедрением ИС значительно ускоряет погружение сотрудников в проекти повышает качество конечного продукта.

— Какие результаты, как правило, Вы предоставляете заказчику, и помогает ли Вам Business Studio в формировании итогового результата?

— Как правило, мы используем следующие отчеты: схемы процессов, карты процессов, текстовые описания процессов, иерархия процессов, аналитические отчеты для контроля ошибок при проектировании процессов. Впроцессе внедрения ИС мы используем Business Studio для формирования регламентов, должностных инструкций.

Мы формируем в Business Studio все отчеты, которые предоставляем заказчику за исключением очень сложных документов, таких как: концепция автоматизации, технико-экономическое обоснование, план-график развития КИС. Для формирования сложных документов и других аналитических отчетов внутри проекта мы также можем использовать Business Studio для извлечения данных, собранных консультантами при обследовании.

— Какие перспективы по развитию методик у Вас имеются?

— Нашей постоянной целью является совершенствование консалтинговых методик с учетом нового проектного опыта из различных отраслей и обогащение методики внешними лучшими практиками. С помощью продукта Business Studio мы планируем расширять базу лучших бизнес-процессов в различных отраслях и функциональных областях, а также повысить уровень автоматизации выполняемых нами проектов.


«Консист Бизнес Групп» объединяет ведущие консалтинговые активы ГК «ЛАНИТ» и «Группа Систематика». Бизнес группа строится на базе компаний «ЛАНИТ Консалтинг», TOPS Consulting, Sciener и LC Europe и объединяет в многопрофильный ИТ-холдинг практики управленческого консалтинга, разработки, внедрения и сервисного обслуживания ИТ-решений для работы с заказчиками из ключевых отраслей российской экономики.

Опубликовано по материалам:
https://megamozg.ru/company/businessstudio/blog/26118/

Рекомендуемые материалы по тематике