Определение ролевых функций управления процессом

Публикации
Поделиться:

Дмитрий Могилко

К. т. н.

Бизнес-архитектор

Эксперт-консультант ВЭШ СПГЭУ

Асессор по модели EFQM

Партнёр ГК «Современные технологии управления» (г. Санкт-Петербург)

Какие стадии проходит развитие системы управления бизнес-процессами? Как функции общего менеджмента интерпретируются применительно к графической IDEF0-модели процесса? Как выглядит PDCA-цикл применительно к менеджменту процессов? Как правильно распределить роли и функции участников системы управления процессами? Расставить все точки над i поможет эта статья.

В развитии Системы управления бизнес-процессами (СУБП) можно выделить 3 основные стадии (рис. 1):

  • «Организация», целью которой является повышение согласованности действий участников бизнес-процессов на основе регламентации (правил) взаимодействия и стандартизации (требований) материальных и информационных потоков;
  • «Автоматизация», целью которой является снижение трудоемкости выполнения рутинных операций и повышение темпа выполнения работ на основе программного предписания унифицированных действий;
  • «Контроллинг и мотивация», целью которой является повышение качества выполнения задач на основе мониторинга параметров процесса, своевременного анализа причин и предупреждения рисков их отклонения от целевых норм, а также повышение качества на основе формирования мотивационной обратной связи и повышения удовлетворенности участников и потребителей результатов бизнес-процесса.

Рис. 1. Стадии развития СУБП

По мнению Автора, стадия «Контроллинг и мотивация» развития СУБП является своебразной «точкой безубыточности» инвестиций в СУБП и приносит более 50% бизнес-эффекта от внедрения СУБП. В то же время «организационная» стадия развития СУБП является «фундаментом» для «развертывания» процессного подхода управления, который в соответствии с определениями [1, 2, 3] основан на применении в организации системы процессов, включая их:

  • идентификацию (определение процессов как деятельности, использующей ресурсы и управляемой с целью преобразования входов в выходы);
  • взаимодействие;
  • менеджмент.

Для идентификации процессов верхнего уровня декомпозиции и их взаимосвязей может быть использована методология функционального моделирования (IDEF0-модель уровня А0, описывающая деятельность организации) [4]. При этом последовательность идентификации процессов и их взаимосвязей начинается с определения бизнес-фунций и соответствующих процессов их выполнения, после чего осуществляется декомпозиция и «сборка» сквозных бизнес-процессов, ключевым из которых является операционная цепочка ценности (отражающая поток создания ценности для потребителя [5]).

Основными функциями общего менеджмента являются:

  1. Планирование (включая целеполагание и потребности в ресурсах).
  2. Организация (определение порядка выполнения и правил взаимодействия).
  3. Контроль (план-факт анализ результатов и причин отклонений).
  4. Мотивация (на достижение личных и организационных целей).
  5. Координация (взаимодействия на основе требований и приоритетов).

Функции общего менеджмента применительно к графической IDEF0-модели процесса могут иметь следующую интерпретацию (рис. 2):

  • «Управление» процессом осуществляется на основе бизнес-целей, планов и требований по качеству (потребителей);
  • «Преобразование» входов в выходы процесса осуществляются на основе согласованных правил и определенным способом;
  • «Выход» процесса контролируется на соответствие бизнес-целям (включая ресурсную себестоимость) и требованиям по качеству;
  • «Механизм»: владельцы ресурсов и исполнители процесса мотивируются на достижение целей и выполнение требований по качеству;
  • «Вход»: входные информационные и материальные потоки координируются с поставщиками по уровню количественной нагрузки и требованиям по качеству.

Рис. 2. IDEF0-модель процесса и функций менеджмента

Важно отметить, что составляющая «менеджмент» является определяющей в процессном подходе управления, поскольку именно она обеспечивает «контроллинг» (измерение, анализ и улучшение процессов) и «мотивацию» участников (культуру вовлеченности, ответственности, инициативности в развитии деятельности организации). Свидетельством тому является очень распространенная ситуация внедрения процессного подхода управления, когда:

  • много чего «нарисовано» (регламентировано);
  • что-то «автоматизировано»,
но культура процессного подхода ни в чем явно не проявляется и тенденция устойчивого совершенства не наблюдается.

Причина описанной ситуации во многом обусловлена несформированной ролью «Владельца процесса» по следующим составляющим:

  • «Владелец» не знает, что он является Владельцем процесса;
  • «Владелец» знает, но не понимает своих полномочий и ответственности;
  • «Владелец» знает и понимает («догадывается»), но не заинтересован выполнять дополнительные ролевые функции и нести ответственность.

Таким образом, при внедрении процессного подхода управления  важно полноценно определить и совершенствовать 2 составляющие:

  • «объект управления» (процессная модель деятельности);
  • «субъект управления» (функции ролевых участников).

Применительно к менеджменту процессов используется PDCA-цикл, включающий этапы управления [2] (рис. 3):

  • планирование — разработка целей системы и ее процессов, а также определение ресурсов, необходимых для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации, определение и рассмотрение рисков и возможностей;
  • выполнение — выполнение того, что было запланировано;
  • проверка (измерение и анализ) — мониторинг и измерение процессов, продукции и услуг в сравнении с политикой, целями, требованиями и запланированными действиями и сообщение о результатах;
  • улучшение — принятие мер по улучшению результатов деятельности в той степени, насколько это необходимо.

Рис. 3. PDCA-цикл управления

Для осуществления менеджмента процессов в [6] рекомендованы следующие ролевые участники и их функции:

  • Владелец процесса (определение и проектирование процесса, осуществление мониторинга эффективности и выработка корректирующих действий);
  • Процессный лидер (выработка концепции и стратегии управления процессами, установление целевых показателей эффективности в соответствии со стратегическими целями, контроль соблюдения стратегических приоритетов при изменении процессов);
  • Администратор процесса (накопление знаний и опыта в рамках функциональной области реализации процесса, структурирование и описание ролей, описание и поддержка процедур операционного уровня);
  • Процессный аналитик (проектирование процесса под руководством Владельца на основе сведений от Экспертов предметных областей, ведение репозитария процессных моделей, анализ эффективности процесса, диагностика проблем и выработка предложений по совершенствованию процесса, обеспечение реализации изменений в процессе);
  • Процессный методолог (описание и контроль принципов, методов и стандартов по управлению процессами; консультирование, наставничество и обучение процессному подходу управления);
  • Менеджер процесса (измерение, анализ и повышение результативности, эффективности и качества процесса; снабжение процесса необходимыми ресурсами, приоритизация потребностей процесса, координация выполнения задач и выделения ресурсов, внедрение изменений процесса);
  • Проектировщик процесса (проектирование новых и трансформация существующих процессов в соответствии с целями и политиками бизнеса);
  • Процессный (бизнес-) архитектор (разработка бизнес-архитектуры предприятия, включая цепочки создания ценности; разработка и ведение репозитария референтных моделей и стандартов по продукции, процессам, структуре организации; разработка показателей эффективности);
  • Системный (бизнес-) аналитик (анализ бизнес-потребностей в информации и технологиях);
  • Эксперт предметной области (применение знаний предметной области при проектировании процессов, подтверждение правильности моделей бизнес-процессов и предложений по изменениям).

Однако, с учетом указанных выше сложностей и рисков внедрения процессного подхода управления, «общий» характер формулировок приведенных выше ролевых функций является недостаточным для оценки компетенций и уровня зрелости процессного подхода управления.

С целью развития (полноты и детализации) ролевых функций Автором был проведен анализ (требований и рекомендаций) стандартов в области качества, результат которого представлен в таблице 1. При этом в качестве основных участников реализации функций управления процессом представлены:

  • Владелец процесса — все этапы PDCA-цикла управления процессом;
  • Бизнес-аналитик — преобладающее участие в управлении на этапах «Планирование» и «Улучшение»;
  • Аудитор качества — преобладающее участие в управлении на этапе «Контроль».

В таблице 1 используются следующие условные обозначения ролей:

  • «В» — Владелец процесса;
  • «А» — Бизнес-аналитик;
  • «К» — Аудитор качества.

В А К Код Ролевая функция
1 ПЛАНИРОВАНИЕ
1.1. определить ключевую компетенцию процесса в системе процессов организации
1.2. определить цели процесса и критерии оценки результатов
1.3. определить процесс как поток создания ценности для внутреннего потребителя
1.4. определить заинтересованные стороны, имеющие отношение к процессу, их потребности и ожидания
1.5. установить требования потребителей и структуру ожидаемых выходов процесса, структуру входов и требования к поставщикам
1.6. определить критерии для выходов каждого процесса, основанных на критериях для выходов системы, оценивать возможности и производительность каждого процесса
1.7. определить события процесса (стартовые, промежуточные, финишные)
1.8. определить последовательность, организационные и информационные взаимодействия процесса
1.9. определить стандартные операционные процедуры для процесса, включая критерии для их выходов и условий функционирования
1.10. определить методы выполнения операций в рамках процесса
1.11. определить критерии и методы (мониторинга, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для результативного функционирования процесса и управления им
1.12. определить контролируемые пределы вариации для нормального осуществления процесса
1.13. определить контрольные точки и индикаторы, которые позволяют результативно и эффективно выявлять отклонения параметров процесса
1.14. разработать рекомендации по контролю соответствия характеристик продукции и услуг, регулированию хода процесса и устранению несоответствий
1.15. установить контролируемые пределы вариаций и соответствующие статистические методы для измерения процесса (в ходе перспективного планирования качества продукции и включать их в план управления в границах процесса)
1.16. определить ресурсы, необходимые для процесса и обеспечить их доступность (человеческие, инфраструктурные, информационные)
1.17. распределить обязанности, ответственность и полномочия в отношении процесса, назначить ответственного за реагирование на отклонения
1.18. определить компетенции и возможности сотрудников для достижения результата процесса, проводить обучение
1.19. определить методы мотивации участников процесса
1.20. определить потребности в документации для обеспечения воспроизводимости процесса
1.21. определить формы документирования информации по потоку создания ценности процесса и записи о соответствии требованиям
1.22. разработать обязательные документированные процедуры (в границах процесса)
1.23. разработать и поддерживать в актуальном состоянии документы, необходимые для обеспечения результативного планирования, осуществления и управления процессом
1.24. документировать процедуры для процессов производства, измерения, технического контроля, испытаний и технического обслуживания
1.25. документировать процедуры для процессов наладки, управления, реагирования на неуправляемые условия, поиска отклонений
1.26. документировать информацию касательно продукции и услуг, на которые распространяются требования
1.27. определить внутренние факторы среды, влияющие на способность достигать целевого результата процесса
1.28. установить риски и возможности процесса, планировать действия для постоянного улучшения по выполнению требований потребителей по качеству, срокам, стоимости и объемам
1.29. разработать план качества и процедуры по перспективному планированию качества продукции в границах процесса
1.30. разработать планы действий на случай непредвиденных обстоятельств
1.31. планировать аудиты качества процесса через запланированные интервалы времени
2 ВЫПОЛНЕНИЕ
2.1. интегрировать процесс в поток создания ценности
2.2. осуществлять процесс в управляемых условиях, включая: наличие информации, описывающей характеристики продукции; наличие рабочих инструкций; применение подходящего оборудования; проведение мониторинга и измерений
2.3. обеспечить процесс необходимыми ресурсами для поддержания процесса в рабочем состоянии и достижения целей
2.4. идентифицировать последовательность выпуска продукции и выходов процесса
2.5. управлять процессами и их взаимодействиями, как системой, чтобы повысить согласованность между процессами
2.6. управлять рабочей нагрузкой и качеством по входу процесса
2.7. проводить анализ, подтверждать и документировать способность процесса для выполнения требований потребителя
2.8. использовать измеримые ключевые показатели деятельности, учитывающие: потребности и ожидания потребителей; значимость продукции и услуг; результативность и эффективность процессов; рентабельность и финансовую результативность; законы и нормативы
2.9. обеспечить визуализацию и прозрачность (прослеживаемость) для быстрого обнаружения несоответствий
2.10. поддерживать требуемую документированную информацию по процессу в актуальном состоянии, обеспечивать ее доступность, пригодность, сохранность и конфиденциальность
2.11. обеспечить доступность и актуальность документации по процессу на рабочих местах исполнителей
2.12. периодически анализировать Рабочие инструкции для обеспечения их адекватности и понимания персоналом
2.13. представлять заинтересованным сторонам отчеты о параметрах функционирования и возможностях процесса в достижении запланированных результатов
2.14. вести записи по качеству процесса для предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности процесса
2.15. демонстрировать лидерство и выполнение взятых на себя обязательств
2.16. поддерживать компетенции участников процесса и развивать их творческий потенциал
2.17. доводить до участников процесса важность выполнения требований и его результативности
2.18. поощрять инициативу, содействовать и мотивировать участников процесса на постоянное улучшение процесса
2.19. формировать поведение участников процесса, ориентированное на заинтересованные стороны, постоянное улучшение и снижение потерь
2.20. избегать наказаний за непреднамеренные ошибки и несоответствия
3 КОНТРОЛЬ
3.1. оценивать удовлетворенность потребителей и восприятие выполнения их требований
3.2. проводить оценку реальных и потенциальных потерь в потоке создания ценности процесса
3.3. идентифицировать параметры процесса
3.4. идентифицировать взаимосвязи между параметрами процесса
3.5. оценивать результативность, оперативность, ресурсоемкость и управляемость процесса
3.6. оценивать возможности системы измерений процесса
3.7. оценивать возможности процесса по обеспечению соответствующих бизнес-целей
3.8. оценивать возможности процесса в достижении запланированного выхода (продуктов процесса)
3.9. оценивать возможности процесса по взаимодействию с другими процессами
3.10. регулярно анализировать процесс, его взаимодействия и предпринимать соответствующие меры для их улучшения, чтобы обеспечить устойчивость и результативность процессов организации
3.11. оценивать возможности и производительность процесса для обеспечения ожидаемой производительности системы, планировать мероприятия по улучшению процесса
3.12. оценивать риски, связанные с процессом, и принимать необходимые меры для предотвращения, выявления и снижения последствий нежелательных событий
3.13. регулярно проводить мониторинг процесса для выявления отклонений от нормы и принимать без задержки меры по обнаружению и исправлению изменений в процессе, вызванных этими отклонениями
3.14. анализировать обмен информацией между участниками процесса
3.15. контролировать соблюдение стандартов
3.16. оценивать эффективность внедрения, поддержания и улучшения процесса
3.17. анализировать виды и последствия отказов (в границах процесса)
3.18. определять критерии и методы аудита
3.19. проводить периодический аудит качества процесса (включая ведение записей)
3.20. доводить информацию по результатам аудита до соответствующих руководителей (заинтересованных сторон)
3.21. предпринимать (корректирующие и предупреждающие) действия по управлению и устранению выявленного несоответствия
3.22. готовить рекомендации и действия по результатам аудита
3.23. анализировать результативность предпринятых корректирующих действий
4 УЛУЧШЕНИЯ
4.1. сокращать потери внутри и на стыках процесса
4.2. минимизировать непроизводительную деятельность в процессе
4.3. обеспечить поиск и сокращение потерь, направленное на снижение себестоимости
4.4. повышать стабильность (управляемость) и возможности процесса
4.5. улучшать процесс на основе управления и снижения вариации (изменчивости) его параметров
4.6. повышать эффективность (потока создания ценности) процесса с точки зрения безопасности, качества, сроков, стоимости, объемов, рисков, корпоративной культуры
4.7. исследовать, как параметры процесса и незавершенной продукции, время и условия использования влияют на параметры готовой продукции
4.8. осуществлять улучшение процесса в отношении рисков
4.9. оптимизировать информационные и материальные потоки процесса в системе процессов организации
4.10. идентифицировать области потенциального улучшения процесса
4.11. идентифицировать, документировать и внедрять лучшие практики выполнения процесса
4.12. разрабатывать предложения по совершенствованию процесса с учетом стратегических целей
4.13. применять методы проектного управления при улучшении процесса
4.14. планировать мероприятия по совершенствованию процесса по срокам и ответственным
4.15. управлять запланированными изменениями и анализировать последствия непредусмотренных изменений
4.16. определять порядок действий в процессе по улучшению потока создания ценности (операционная стратегия улучшения процесса)
4.17. достигать операционного совершенства процесса и улучшения его взаимодействия в соответствии со стратегией и целями организации
4.18. регулярно анализировать достижение целей улучшения процесса и его взаимодействий, а также влияние на соответствующие цели организации, предпринимать необходимые корректирующие действия
4.19. проводить оценку результатов мониторинга и измерения параметров процесса по достижению целей и постоянному улучшению
4.20. повышать культуру встроенного качества (принцип «не принимай, не делай, не передавай брак»)

Таблица 1. Ролевые функции управления процессом

Важной вехой внедрения процессного подхода управления является издание Приказа о назначении Владельцев процессов, включающего следующие составляющие (процессного подхода) в «распорядительной» части документа:

  • Реестр процессов, их результаты и Владельцы (идентификация);
  • IDEF0-модель деятельности предприятия (взаимодействие);
  • Ролевые функции Владельца процесса (менеджмент).

При этом в состав ролевых функций управления (с учетом текущего и целевого уровня зрелости) целесообразно выбрать из приведенного в таблице 1 перечня 20% наиболее значимых (по принципу Парето).

Для получения примера заполненного Шаблона документа «Приказ о назначении Владельцев процессов» для производственно-сбытового предприятия необходимо заполнить форму обратной связи на сайте Автора [7].

Источники информации

  1. ИСО 9004–2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
  2. ГОСТ Р ИСО 9001–2015: «Системы менеджмента качества. Требования».
  3. ISO/TS 176/SC 2/N 544R3: «Руководство по компетенции и применению процессного подхода для систем менеджмента».
  4.  50.1.028–2001: «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования».
  5. ГОСТ Р 56404–2015: «Бережливое производство. Требования к системам менеджмента».
  6. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 — М.: Альпина Паблишер, 2016 — 480 с.
  7. https://bpmstart.bitrix24.site/
Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике