Построение комплексной бизнес-модели ПАО «Банк «Екатеринбург»

Публикации
Поделиться:

Елена Чечулина

начальник Управления банковских технологий и бизнес-процессов ПАО «Банк «Екатеринбург»

Виталий Томин

главный специалист Управления банковских технологий и бизнес-процессов ПАО «Банк «Екатеринбург»

Как создать эффективную систему организационного развития на основе формализованной модели бизнеса и минимизировать операционные риски в компании? Как вовлечь сотрудников в процесс проектирования технологии их деятельности и обеспечить мотивацию «на результат»? О своем опыте расскажут представители Банка «Екатеринбург» Чечулина Елена и Томин Виталий — победители первого национального конкурса "BPM-проект года 2017" в номинации «За комплексный и системный подход в применении BPM».

Видеопрезентация проекта:

На старт! Внимание!

Многие организации на определенном этапе развития сталкиваются с ситуацией, когда с одной стороны бизнес и масштаб деятельности растут, но при этом управляемость этой самой деятельности снижается. Зачастую это связано с низким уровнем зрелости процессов, протекающих в организации. Симптомы этой проблемы могут быть разные. В нашем случае положение можно описать так: на начало проекта процессы в Банке были слабо формализованы, была несовершенная бизнес-логика процессов, а также неосведомленность персонала о требованиях нормативных документов. Вся нормативная база Банка была в виде текстовых документов, имеющих разную структуру, разный уровень детализации. Документы описывали функции отдельных подразделений без указания их детального взаимодействия (полной цепочки процесса) и единого ответственного за результат. Не было «единого бизнес-языка» для сотрудников Банка. Дальнейшее развитие требовало принципиально иного подхода к построению системы управления.

В 2014 г. в Банке произошла смена руководства, был назначен прогрессивный руководитель. Новым руководителем были выбраны новые приоритетные направления развития бизнеса, отказ от неэффективных услуг, проведена существенная реорганизация оргструктуры Банка. Так было принято решение о запуске проекта «Построение комплексной бизнес-модели ПАО «Банк «Екатеринбург».

Главными целями проекта стали: закрепление зон ответственности, повышение заинтересованности сотрудников в результатах их деятельности. Эти цели были детализированы в перечень конкретных задач, которые и предстояло решить проектной команде.

Задачи проекта:

  • оптимизировать систему корпоративного управления, сделать её прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внутренней и внешней среды;
  • обеспечить эффективное межфункциональное взаимодействие подразделений Банка в процессе выполнения бизнес-процессов;
  • актуализировать нормативную документацию;
  • распространить философию процессного подхода;
  • создать процессно-ориентированный риск-менеджмент;
  • создать базу знаний о деятельности Банка.

Поехали!

Для обеспечения методической, технической и информационной поддержки структурных подразделений Банка по бизнес-процессам было создано отдельное структурное подразделение — Управление банковских технологий и процессов, сотрудники которого и составили основу проектной команды по внедрению процессного подхода.

В ходе проекта нам предстояло пройти несколько этапов:

  1. Разработка дерева всех бизнес-процессов Банка.
  2. Назначение за каждым процессом владельца.
  3. Назначение ответственных за ввод информации в систему бизнес-моделирования.
  4. Ранжирование процессов, разработка графика описания.
  5. Разработка «Соглашения о бизнес-моделировании».
  6. Разработка нормативного документа «Положение о бизнес-процессах».
  7. Проведение обучающих семинаров по процессному управлению для сотрудников.

В самом начале проекта было выстроено общее дерево бизнес-процессов Банка (выделено 254 процесса, подлежащих описанию), для каждого бизнес-процесса назначен владелец (54 сотрудника Банка — в основном, начальники структурных подразделений). В качестве платформы для разработки мы использовали систему бизнес-моделирования Business Studio, а также референтную модель процессов Банка (база готовых процессов и структур для банковской отрасли).

На рис. 1 представлен «фрагмент» дерева бизнес-процессов Банка:

Рис. 1. «Фрагмент» дерева бизнес-процессов Банка

Далее мы ранжировали все бизнес-процессы Банка для определения очередности разработки бизнес-моделей процессов и их оптимизации. Нужно было описать все бизнес-процессы Банка (100%) с уровнем детализации, которая позволяла бы любому новому сотруднику работать по схемам бизнес-процессов, используя прикрепленные к бизнес-процессам соответствующие нормативные документы и памятки по работе в программном обеспечении.

По итогам ранжирования был разработан график описания процессов, соблюдение которого мы тщательно отслеживали: раз в квартал Президенту Банка предоставлялся отчет о соблюдении этого графика.

Ранжирование процессов осуществлялось по следующим критериям:

  1. Важность процесса / доход от бизнес-процесса (по шкале 1–5: 1 — менее важный, 5 — более важный).
  2. Проблемность / количество претензий / замечаний / операционных рисков по бизнес-процессу (по шкале 1–5: 1 — менее проблемный, 5 — более проблемный).

По итогам сложения баллов двух указанных критериев выстроили график описания: процессы с бОльшим суммарным баллом подлежали описанию в первую очередь.

Для того чтобы обеспечить единый стандарт по описанию процессов, мы разработали внутренний нормативный документ — «Соглашение о бизнес-моделировании» (определены основные правила описания бизнес-процессов Банка; нотации, используемые для описания бизнес-процессов, а также основной перечень используемых обозначений), а также единый шаблон регламента процесса, что позволило всем сотрудникам Банка разговаривать на одном «бизнес-языке».

По мере разработки моделей процессов сотрудниками Управления банковских технологий и бизнес-процессов проводилось обучение и консультации владельцев процессов и бизнес-аналитиков работе в специализированном программном обеспечении по разработке моделей бизнес-процессов (BusinessStudio). Все регламенты проходили согласование в Управлении банковских технологий и бизнес-процессов, в Управлении рисков, в Управлении Безопасности, в Управлении внутреннего контроля и подразделениях — участниках процесса. Далее — утверждение Президентом Банка.

Управление проектом: трудности и пути решения

Конечно же, не обошлось без трудностей. Мы столкнулись и с общим сопротивлением персонала внедрению процессного подхода, и с нежеланием раскрывать тонкости процесса при его описании, и стремлением упростить процессы. Также отдельной проблемой было распространение информации среди сотрудников Банка (например, бизнес-процесс утвержден, но никто не знает об этом).

Однако в итоге в ходе реализации проекта нам все же удалось преодолеть эти трудности, во многом благодаря инновационным практикам управления бизнес-процессами:

1. Вовлечение всех подразделений Банка в процесс создания комплексной модели деятельности

Мы понимали, что проект по внедрению процессного подхода — это в бОльшей части идеологический проект, который должен изменить мышление всех сотрудников Банка — от функционального к процессному. Поэтому необходимо было проводить большую разъяснительную работу на разных уровнях и разными методами. Так нами за последние 2 года были проведены более 50 мотивационных, разъясняющих и обучающих мероприятий по процессному управлению.

О ходе проекта всех сотрудников организации информировали путем размещения на внутренних информационных ресурсах новостей и публикаций, связанных с ходом проекта, а также путем проведения обучающих семинаров. На ежемесячной основе на внутреннем портале Банка публикуется информация о ходе проекта, об оптимизации («маленьких победах»), достигнутой при описании бизнес-процессов и достижениях отдельных участников проекта. Ежеквартально на Комитете по рискам и бизнес-процессам презентуется отчет о результатах проекта, дается оценка проведенной работы и корректировка направлений проекта, ежегодно подводятся итоги проекта, дается оценка о ходе проекта Правлением и Президентом Банка.

Для справки: по состоянию на конец 2017 г. 95 сотрудников Банка (почти каждый третий!) выполняют роль бизнес-аналитиков, т. е. самостоятельно занимаются разработкой и реинжинирингом моделей бизнес-процессов.

В организации процессного подхода очень важна заинтересованность и поддержка топ-менеджмента. В нашем Банке проекту оказывается всесторонняя поддержка со стороны руководства: выделен бюджет на проект, проводится обучение сотрудников, функционирует подразделение по управлению бизнес-процессами, проводятся стратегические сессии по проекту (с участием Президента, Вице-Президентов), проводятся награждения лучших бизнес-аналитиков по итогам года и т. д.

Нормативно мы подкрепили нашу разъяснительную работу «Положением о бизнес-процессах», в котором описаны правила построения системы управления бизнес-процессами в Банке, права и обязанности сотрудников Банка при реализации процессного подхода. Соответствующие формулировки о правах и обязанностях каждого сотрудника в рамках процессного подхода были внесены в должностные инструкции.

2. Создание единой среды для коммуникации сотрудников Банка на основе комплексной бизнес-модели

Для распространения нормативно-справочной документации мы используем бизнес-портал Банка, который содержит актуальные дерево бизнес-процессов банка, оргструктуру, нормативные документы, перечень программного обеспечения, используемого в Банке.

Каждый сотрудник может легко получить информацию о том, в каких процессах он участвует, в каких является владельцем и/или разработчиком бизнес-процессов; какие новые процессы утверждены; какими программными продуктами и документами пользуется; перечень ожидаемых и проявившихся рисков бизнес-процессов, в которых сотрудник является владельцем.

Также на портале мы разместили актуальный график разработки и переработки процессов с указанием сроков, владельцев, бизнес-аналитиков, чтобы каждый мог видеть, какие процессы требуют пересмотра и в какие сроки.

При приеме нового сотрудника на работу ему дается доступ на портал для изучения необходимых бизнес-процессов и документов, для знакомства с сотрудниками Банка. Исходя из участия в бизнес-процессах легко определяется перечень программных продуктов, к которым необходимо дать доступ сотруднику, и перечень документов, с которым его нужно ознакомить. На основании этих данных разрабатываются планы стажировок новых сотрудников.

Рис. 2. Персональная страница сотрудника на бизнес-портале

3. Интеграция управления бизнес-процессами и управления операционными рисками

При описании каждого бизнес-процесса владельцем и Управлением рисков прописываются ожидаемые риски процесса, предупреждающие действия, указываются контрольные точки (функции, которые являются высоко рискованными, на которые необходимо обращать особое внимание при обучении сотрудников и при выполнении процедур, а также при разработке тестов для проверки знаний сотрудников).

На бизнес-портале отображаются проявившиеся риски (процесса, персонала, технологические) с «привязкой» к бизнес-процессам. Это позволяет владельцам процессов отслеживать динамику рисков по своим процессам (см. рис. 3).

Рис. 3. Отчет на бизнес-портале по фактическим и ожидаемым рискам по процессу

Комитетом по рискам и бизнес-процессам (председателем является Президент Банка) на еженедельной основе проводится анализ проявившихся рисков, даются поручения по минимизации этих рисков, в том числе по оптимизации процессов.

4. Комплексная оценка персонала Банка на основании данных системы моделирования бизнес-процессов

В ходе проекта были настроены отчеты, которые позволяют получить комплексную оценку каждого сотрудника (об обучениях сотрудника (внешних и внутренних), пройденных стажировках, результатах тестирования, о рисках персонала; для сотрудников фронт-подразделений дополнительно выводятся данные об оценке удовлетворенности клиентов, о чек-листах сервисного поведения сотрудника).

5. Использование ролей в качестве исполнителей при разработке моделей процедур

В связи с тем, что в Банке часто проводятся изменения организационной структуры, было принято решение при моделировании бизнес-процессов в качестве исполнителей указывать не должности сотрудников, не структурные подразделения, а только роли.

Роли создаются по мере описания процессов в зависимости от функционала, выполняемого в рамках процедур. В роли включаются конкретные должности, а должности в свою очередь связаны с физическими лицами — сотрудниками Банка.

За 2,5 года с момента старта проекта в Банке создано 562 роли. Для одного сотрудника назначено такое количество ролей, сколько функций он выполняет.

При изменении оргструктуры переименовываются должности, сотрудники переводятся в другие подразделения вместе со своим функционалом, но при этом схема бизнес-процесса остается актуальной. Это позволило нам существенно снизить трудоемкость нормативного сопровождения таких «перестроений» бизнес-системы, так как теперь не требуется переработка схемы бизнес-процесса в связи с изменением оргструктуры.

6. Построение моделей сложных бизнес-процессов на основании таблицы SIPOC

По особо сложным бизнес-процессам Банка с момента запуска проекта создаются временные процессные команды (исполнители/участники процессов), которые на совместных совещаниях прорабатывают методические, правовые и прочие вопросы по бизнес-процессам.

В 2017 году мы начали при работе в процессной команде использовать метод разработки таблицы SIPOC (акроним от англ. supplier, input, process, output, customer — поставщик, вход, процесс, выход, заказчик).

На первом заседании процессной команды на маркерной доске разрабатывается таблица, определяются входы/выходы, поставщики/заказчики, процессы и четкие границы сквозного процесса. Изображение с доски фотографируется, на основании таблицы сотрудник Управления банковских технологий и бизнес-процессов (централизованный бизнес-аналитик) разрабатывает схему сквозного бизнес-процесса.

На следующем заседании (примерно через неделю после первого) все участники процессной команды:

  • высказывают свои замечания по схеме процесса;
  • на заседании вносятся коррективы в схему процесса в программном обеспечении (с одновременным показом изменений схемы через проектор), коррективы согласуются всеми участниками группы;
  • назначаются владельцы нижележащих процедур, устанавливаются сроки для их описания.

Указанный метод описания бизнес-процессов эффективен, поскольку все участники процессной команды говорят об одном и том же, понимают процесс одинаково, четко представляют его границы. Это позволяет за 2–4 часа совместной работы верно выстроить сложный сквозной процесс, ускорить сроки описания и согласования.

Пример уровня детализации описываемых процессов приведен на рис. 4.

Рис. 4. Уровень детализации процессов Банка

Образец шаблона регламента бизнес-процесса приведен на рис. 5.

Рис. 5. Шаблон регламента бизнес-процесса

Результаты

Своим главным достижением на данном этапе мы считаем 100%-ное вовлечение в проект персонала Банка, активное развитие процессного подхода в Банке и значительное улучшение коммуникаций между сотрудниками в Банке.

В ходе реализации проекта были оптимизированы многие процедуры: при разработке диаграмм легко выявлялись «петли» в процессах, неоптимальные действия. Наибольшие результаты оптимизации были достигнуты по следующим направлениям:

Выдача кредитов:

  • заявка на кредит физ.лица рассматривается за 1 час (ранее — за 2 дня),
  • кредит физ.лицу выдается за 1 визит (ранее — за 3).

Банкоматы:

  • уровень доступности банкоматов вырос до 99,97% (ранее — 90%),
  • вдвое снизилось время устранения неисправностей ATM,
  • снижение количества обращений Клиентов по поводу неисправностей банкоматов в 2,6 раза.

Зарплатные проекты:

  • рост частоты отправки информации в процессинговый центр с 4 до 20 раз в день,
  • ускорение времени обработки зарплатного реестра с 4 часов до 0,5 часа.

Оргструктура:

  • количество структурных подразделений уменьшено на 13%,
  • сокращен ФОТ и на 20% уменьшена численность персонала.

Оптимизация процесса «Обеспечение непрерывной работы банкоматов» заключалась исключительно в выстраивании правильного взаимодействия служб Банка, ответственных за работоспособность банкоматов: Управления информационных технологий, Управления безопасности, Казначейства, Административного Управления.

Оптимизация процесса зачисления денежных средств на банковские карты в рамках зарплатных проектов заключалась в комплексе мероприятий: сокращении количества процедур перед отправкой финансовой информации в процессинговый центр, доработке программного обеспечения, устранении петель в бизнес-процессах.

Таким образом, комплексно оптимизировать организационную структуру Банка удалось за счет переработки логики бизнес-процессов и более рационального распределения функций между сотрудниками Банка.

В целом, нам удалось добиться большей прозрачности в управлении деятельностью Банка на всех уровнях, снизить себестоимость процессов, уменьшить зависимость от персонала, минимизировать операционные риски.

И это только начало!

В наших дальнейших планах по развитию процессного подхода в банке:

  • внедрение KPI для бизнес-процессов,
  • тестирование сотрудников на знание процессов,
  • 100% — уровень описания и актуальности бизнес-процессов,
  • дальнейшее развитие риск-ориентированного менеджмента,
  • проект по интеграции ролей в процессах и пользователей программного обеспечения Банка,
  • создание самообучающейся организации — запуск процесса оптимизации бизнес-процессов по инициативе владельца и рядовых сотрудников.
Опубликовано по материалам:
Журнал «Business Excellence» — № 5 (май) 2018.

ПАО Банк «Екатеринбург» — региональный банк, который был основан в 1994 году по инициативе Администрации города Екатеринбурга.
На настоящий момент ПАО «Банк «Екатеринбург» —  розничный банк, сконцентрированный на комплексном обслуживании «зарплатных» клиентов — сотрудников предприятий, учреждений и организаций города Екатеринбург, с которыми Банк заключил соглашения о зачислении денежных средств на банковские карты. Приоритетным направлением в развитии корпоративного бизнеса Банка является комплексное обслуживание муниципальных унитарных предприятий города Екатеринбурга.


Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике