Автор: Елена Дудченко
Информация об авторе

В условиях неопределенной экономической ситуации, сопровождающейся замедлением темпов роста и ограниченностью ресурсов, менеджмент компаний постоянно сталкивается с необходимостью поиска управленческих подходов и решений, адекватных новым условиям функционирования. Знание закономерностей организационного развития позволяет выделить общие тенденции и особенности каждой стадии жизненного цикла, прогнозировать будущие необходимые изменения и подготовить к ним организацию, тем самым способствуя ее долговременной и эффективной деятельности.

Если вы не знаете, куда вы идете, тогда не имеет значения,
какую дорогу вы выберете, не так ли?
Льюис Кэрролл «Приключения Алисы в Стране чудес»

Концепция жизненного цикла компании является относительно новым и перспективным направлением исследований в области менеджмента, которое в настоящее время активно развивается как за рубежом, так и в России. Актуальность подобных исследований в нашей стране обусловлена недостатком эмпирических знаний и отсутствием данных о результатах применения зарубежных моделей жизненного цикла.

Как показывает практика, для того, чтобы выжить и сохранить свою дееспособность, компании необходим надежный инструментарий диагностики стадии развития, а также методика устранения отклонений, задержек развития и дисфункций деятельности организации. За основу дальнейшего исследования мы приняли концепцию жизненного цикла корпорации Ицхака Адизеса. На основании данной теории автор предложил поэтапную методику диагностики компании в аспекте стадии ее жизненного цикла, которая неоднократно апробировалась и подтвердила свою жизнеспособность на примере различных компаний. Так, в ходе консультационной практики данная методика была применена автором в одной из крупных организаций по продаже бытовой техники и электроники, работающей на рынке России более 10 лет (далее в тексте — «компания»).

Организационная диагностика жизненного цикла показала, что анализируемая корпорация переживает кризисный период, стареет и находится на этапе спада: «Ранняя бюрократия» (или «Салем-Сити»). Как известно, данный этап, по модели И. Адизеса, отличается следующими характерными признаками:

  • Снижение продаж и прибыли, потеря доли рынка;
  • Сотрудники фокусируют внимание на том, кто создал проблему, а не на том, что нужно делать для ее решения (проблемы персонифицируются);
  • Вместо того чтобы заниматься решением трудностей компании, сотрудники вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;
  • Компанию охватывает всеобщая паранойя;
  • В подковерную борьбу включаются все, и ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов.

Общие принципы лечения компании на этапе старения представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Общие рекомендации для компаний, находящихся на этапе старения

Рассмотрим подробнее шаги, которые были предприняты в анализируемой компании с целью улучшения ее положения.

На основании информации, полученной в рамках диагностики, руководство организации приняло решение о запуске комплексного проекта по решению сразу нескольких задач: определению стратегии, оптимизации бизнес-процессов, внедрению новой информационной системы, выстраиванию системы мотивации, разработке программы обучения сотрудников. Так, возобновились стратегические сессии, в рамках которых была сформулирована стратегия — удержание рыночной доли и выход на прибыльность. Систему вознаграждения вовлеченных сотрудников поставили в зависимость от решения поставленных задач. Структура управления проектом представлена на рисунке 2, где роли участников проекта от компании условно обозначены красными прямоугольниками.

Рис. 2. Организационная структура управления проектом

Проект был запущен при участии консалтинговой компании и разбит на несколько этапов, включающих в себя разработку стратегии, оптимизацию бизнес-процессов, обучение сотрудников. В рамках совместной работы с консультантами по внедрению информационной системы сформировалась внутренняя команда, которая предоставляла информацию по проекту и обучала остальных сотрудников.

Основные этапы проекта проведения организационных изменений в компании и внедрения информационной системы представлены в таблице:

№  Название задачи Длительность Предшественники
1 Укрупненный план-график работ по проведению организационных изменений в компании 592 дня
2 Этап 1. Подготовка проекта 58 дней
3 Корректировка и продвижение видения, миссии и ценностей 20 дней
4 Определение целей и задач проекта 1 день 3
5 Формирование команды проекта 10 дней 4
6 Разработка устава проекта 7 дней 5
7 Согласование устава проекта 3 дня 6
8 Формирование системы мотивации участников проекта 4 дня 5
9 Разработка и согласование предварительного ресурсно-календарного плана проекта 2 дня 7
10 Разработка технического задания 13 дней 7
11 Утверждение технического задания 3 дня 10
12 Актуализация плана проекта, корректировка сроков и задач 1 день 11
13 Этап 2. Реализация проекта 487 дней 2
14 2.1. Проведение GAP-анализа преднастроенного решения 75 дней
15 Проведение семинаров и демонстраций преднастроенных решений информационной системы 25 дней
16 Описание и согласование типовых отклонений и требований к информационной системе 25 дней
17 Формирование реестра бизнес-процессов, требующих актуализации 25 дней 16
18 Составление и согласование реестра отклонений от предложенной информационной системы 25 дней 17
19 2.2. Концептуальное проектирование модулей системы 80 дней 14
20 2.3. Доработка системы согласно техническому заданию 65 дней 19
21 2.4. Подготовка к эксплуатации информационной системы 223 дня 20
22 Актуализация регламентов бизнес-процессов 208 дней
23 Подготовка пользовательских инструкций 50 дней
24 Проведение обучения пользователей системы 15 дней 22;23
25 2.5. Опытная эксплуатация информационной системы 21 день 24
26 2.6. Промышленная эксплуатация информационной системы 23 дня 25
27 Этап 3. Закрытие проекта 47 дней 13
28 Оценка достижения целей проекта, анализ исполнения технического задания 20 дней
29 Формирование базы знаний по процессам, реализуемым в компании 7 дней 28
30 Изменение организационно-функциональной структуры в соответствии с процессами 20 дней 29

К основным сложностям на старте работ по оптимизации деятельности компании можно отнести низкий моральный дух сотрудников и множество конфликтов, в том числе связанных с наделением участников проектными ролями.

На этапе диагностики жизненного цикла компании оценка качества ее бизнес-процессов проводилась с помощью бесплатной онлайн-системы Bizdiagnostics (bizdiag.com). Полученный результат оказался неудовлетворительным: более 80% процессов оценены руководителями как слабые. Самую низкую оценку получил процесс выработки стратегии развития бизнеса, краткосрочных планов развития и осуществление.

Для повышения эффективности работы всей компании и получения более глубокой аналитики была выбрана многофункциональная информационная система — SAP ERP. Кроме того, было решено пересмотреть большинство бизнес-процессов, сложившихся ранее. Их описание было выполнено в программе Business Studio и проводилось внутренними силами компании. В основу культуры регламентации был заложен принцип полной ответственности владельца за получение результата от выполнения бизнес-процесса, а также за поддержание в актуальном состоянии соответствующей нормативной документации. Так, например, на рисунке 3 представлена схема бизнес-процесса по отгрузке товара со склада, разработанная с учетом выполнения работ в информационной системе SAP.

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Подготовка и отгрузка товара из распределительного центра»

Ввиду большого количества изменений, происходящих в компании в рамках проекта, важно было сохранить представление документов в привычном виде и обеспечить высокую скорость их редактирования. Используемая в организации система бизнес-моделирования позволила успешно решить эту задачу.

И. Адизес в своем Методе организационной трансформации компании особое внимание уделяет изменению организационной структуры и созданию в соответствии с ней системы ответственности. В таблице 2 представлены основные функции менеджмента, так называемый управленческий код PAEI, позволяющий компании быть эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Функции менеджмента Роли менеджмента Временной диапазон
Организовывать Р — достижение результатов Краткосрочная результативность
Контролировать А — администрирование Краткосрочная эффективность
Планировать Е — предпринимательская Долгосрочная результативность
Мотивировать I — интеграция Долгосрочная эффективность

По мнению И. Адизеса, в компаниях, находящихся на этапе старения, в четырехзначном коде РАЕI начинает преобладать функция, А (остальные стремятся к нулю — «0А00») (рис. 4). Заглавные буквы в коде РАEI обозначают наиболее выраженное влияние данной роли.

Рис. 4. Модель жизненного цикла корпорации по И. Адизесу и соответствие кода PAEI стадии жизненного цикла

Таким образом, пересмотр организационной структуры на этапе старения должен начинаться с привнесения остальных функций и сокращения уровней управления (основной упор должен быть сделан в данном случае на функцию Р).

Большинство компаний при формировании структуры идет по типичному пути и сталкивается с патологическими проблемами. Привычная для менеджеров организационная структура приводит к острому противоречию управленческих функций, которые выполняют подразделения, что не позволит сохранить эффективность и результативность компании в долгосрочной перспективе. Бизнес теряет гибкость, замедляется скорость принятия решений и, в конечном счете, снижается клиентоориентированнность.

В соответствии с методологией И. Адизеса, анализируемой компании была предложена новая организационная структура, которая представлена на рисунке 5. На схеме заглавными буквами отмечены роли, которые должны выполнять подразделения компании.

Рис. 5. Организационная структура компании по продаже бытовой техники и электроники (с учетом методологии И. Адизеса)

Несмотря на трудность всех начатых в компании изменений, через некоторое время был отмечен ряд положительных тенденций:

  • Бизнес-процессы компании стали прозрачными, понятными и более клиентоориентированными;
  • Сократилось время, затрачиваемое сотрудниками на выполнение операций;
  • При работе над сложными задачами сформировалась внутренняя команда, коллектив сплотился, повседневные конфликты перешли в разряд конструктивных.

К сожалению, на практике, в связи с нехваткой ресурсов, в рамках данного проекта в компании так и не было запланировано построение системы управления по KPI. Кроме того, решение о сокращении численности персонала и его перемещении не было подвергнуто глубокому анализу и принималось до пересмотра организационной структуры. Однако в целом большинство поставленных задач успешно решалось. Следующая организационная диагностика состояния компании будет проведена через 1,5 года после предыдущей. Уже сейчас можно предположить, что она даст более позитивный результат. Практика показывает, что с помощью проведения подобных работ можно полностью решить около 50% и снять остроту порядка 30% проблем организации. И, конечно, в результате неизбежно возникновение 20% новых, решение которых, благодаря опыту, накопившемуся в компании, происходит в кратчайшие сроки. Таким образом, отмеченные ранее положительные изменения позволяют сегодня компании с уверенностью смотреть в будущее и не останавливаться на достигнутых результатах.

Опубликовано по материалам:
Журнал «Профессия — директор», апрель 2015

Рекомендуемые материалы по тематике