Автор: Владимир Репин
Информация об авторе

Что проще для компании: внедрить процессный подход или построить новый склад? Насколько сложна методика внедрения? Можно ли ограничиться простыми и понятными для руководителей этапами? В статье В. В. Репина рассматривается набор простых шагов, позволяющих внедрить в компании основы процессного управления, а затем перейти к фазе совершенствования системы.

Идея проекта

Построение системы процессного управления в компании — не простое дело. Но чрезмерное переоценка возможных проблем/рисков, сложности требуемых методик и требований к ресурсам может привести к тому, что руководитель компании не захочет инициировать этот проект. С другой стороны, методически и организационно неграмотный проект приведет только к разочарованию участников (например, попытка внедрить процессный подход путем «рисования» большого количества графических схем). Нужна относительно простая, но в тоже время логичная, системная методика внедрения, которая была бы понятна всем руководителям. Назовем ее «Простая методика». Ниже в статье я предлагаю состав шагов такой Простой методики.

Предлагается определить две фазы внедрения системы процессного управления в компании:

  • Развертывание минимального набора элементов;
  • Совершенствование системы.

Первая фаза проекта выполняется на основе «Простой методики». На Рис. 1. представлено описание групп работ, которые необходимо выполнить.

Идея проекта состоит в том, что в компании создается иерархический справочник процессов, работая с которым руководители выбирают 20 ключевых сквозных процессов. Эти процессы должны оказывать существенное влияние на результаты бизнеса в целом.

Рис. 1. Группы работ по проекту. Фаза I

Каждый из 20 сквозных процессов подробно описывают на 2-х уровнях. Это означает, что для каждого процесса будет сформирована схема процесса на верхнем уровне и схемы соответствующих подпроцессов.

Подводные камни. Выбор второстепенных сквозных процессов. Некорректное определение границ процессов. Неадекватная организация работы со анализу процессов с привлечением руководителей из различных подразделений.

Далее проводится работа по анализу и оптимизации сквозных процессов. По ходу определяются цели и показатели для управления этими процессами, причем в привязке к стратегическим целям и показателям (для их разработки предусмотрена соответствующая группа работ).

Затем осуществляется автоматизация работы с целями и показателями в Business Studio 4.0. Причем вопрос не в том, насколько это удобно, эффективно, визуально красиво и т. п. Важно вовлечь руководителей в работу с процессами, обеспечить мониторинг и анализ процессов на основе показателей. Для достижения этой цели используется недорогой, но эффективный инструмент Business Studio Portal, который позволяет всем заинтересованным сотрудникам не только получать информацию о бизнес-процессах (регламенты, спецификации ресурсов и проч.) через web-интерфейс, но и вводить значения плановых/фактических показателей.

Подводные камни. Разработка формальных показателей, по которым «всегда все хорошо». Профанация мониторинга процессов. Отсутствие содержательного контроля за результатами анализа процессов. Итог — показатели «живут» сами по себе, и никто ими не пользуется.

Еще одним важнейшим шагом является создание Центра компетенции по работе с бизнес-процессами. Для этого разрабатывается ряд стандартов, проводится обучение и аттестация сотрудников. В результате в компании появляется команда специалистов, которые способны помогать руководителям совершенствовать свои бизнес-процессы.

Подводные камни. Экономия при создании Центра компетенции. Попытка делать серьезные вещи без стандартов и необходимых компетенций. Недооценка необходимости привлечения квалифицированных, опытных и хорошо оплачиваемых бизнес-аналитиков.

Итак, к концу Фазы I проекта внедрения системы процессного управления в компании:

  1. Построена система стратегического управления на основе методики BSC;
  2. Разработана архитектура бизнес-процессов на 3-х уровнях (в виде перечня процессов в MS Excel, включая распределение ответственности между менеджерами);
  3. Выполнено описание, реорганизация и регламентация ключевых процессов на 2-х уровнях (до 20 процессов);
  4. Разработана система целей и показателей для управления ключевыми бизнес-процессами (до 20 процессов, на 2-х уровнях, всего около 100 показателей);
  5. Система процессного управления автоматизирована в Business Studio 4.0 (в части работы с целями и показателями);
  6. Создан Центр компетенции по описанию, регламентации и аудиту бизнес-процессов (на платформе Business Studio 4.0), в т. ч.:
    1. Разработан, согласован и утвержден Стандарт описания процессов;
    2. Разработан, согласован и утвержден Стандарт управления нормативно-методической документацией;
    3. Разработан, согласован и утвержден Стандарт внутреннего аудита бизнес-процессов;
    4. Разработано, согласовано и утверждено Положение об отделе организационного развития;
    5. Проведено обучение сотрудников по методике процессного управления;
    6. Проведено обучение и аттестация бизнес-аналитиков по методикам описания и регламентации процессов в Business Studio.

Подробное описание шагов

Подробно состав работ, выполняемых в рамках Фазы I проекта, представлен в следующей таблице:

Резюме

Мы рассмотрели простые шаги внедрения системы процессного управления в компании. При наличии желания и настойчивости первого лица, первая фаза внедрения может быть выполнена за 5–6 месяцев. Далее, в рамках второй фазы можно будет совершенствовать систему управления за счет расширения охвата моделируемых процессов, разработки новых целей и показателей, оптимизации процессов, внедрения элементов непрерывного совершенствования и проч.

Опубликовано по материалам:
Среда общения профессионалов FineXpert.ru

Рекомендуемые материалы по тематике