Опыт и технология внедрения комплексной типовой бизнес-модели банка

Автор: Роман Исаев
Информация об авторе

В данной статье детально описывается технология внедрения и использования Комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка [1] (далее — Типовая бизнес-модель банка), приводятся примеры нескольких банков (исходные данные, задачи и полученные результаты). Необходимость данной статьи продиктована тем, что всё больше кредитных организаций и консалтинговых компаний начинают внедрять и использовать типовые решения, успешные практики и механизмы, заложенные в Типовую бизнес-модель банка. В связи с этим автор решил обобщить практический опыт использования Типовой бизнес-модели банка и представить единую технологию её внедрения.

Технология внедрения и использования Типовой бизнес-модели банка

Типовая бизнес-модель банка — это система взаимосвязанных моделей, документов и справочников, описывающих большинство областей деятельности и систем управления универсального коммерческого банка.

Данная система технически реализована в виде базы данных в программном продукте Business Studio.

Бизнес-модель банка является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка, а также подготовки системы менеджмента качества (СМК) банка к сертификации на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008.

Она может быть успешно использована как банками, которые только начинают формализацию своей деятельности с помощью современных технологий управления, так и банками, которые продолжают развивать и оптимизировать свой бизнес. На основе опыта внедрения Типовой бизнес-модели банка в различных банках и организациях разработана единая стандартизованная технология (процедура) — см. Рис. 1.

Она представляет собой алгоритм действий (функций), которые позволяют быстро, качественно и эффективно встроить Типовую бизнес-модель банка в деятельность конкретного банка (организации) и достичь запланированных целей.

Исполнителем функций в рамках технологии указано структурное подразделение банка «Управление бизнес-процессов». Хотя это могут быть и другие подразделения в зависимости от специфики банка, например: управление методологии, управление организационного развития, служба качества, управление банковских технологий, проектный офис и т. д.

Рассмотрим более подробно действия (функции) по внедрению Типовой бизнес-модели банка.

  1. Банк приобрёл Типовую бизнес-модель банка и программный продукт Business Studio, в котором она разработана;
  2. Банк загружает Типовую бизнес-модель банка (базу данных) в Business Studio и выполняет её активацию;
  3. Выполняется первичное ознакомление с Типовой бизнес-моделью банка. Количество сотрудников, которые могут одновременно (параллельно) работать с Типовой бизнес-моделью банка, равно количеству лицензий банка на программный продукт Business Studio;
  4. Выделяется группа бизнес-аналитиков банка, которые будут выполнять все работы по бизнес-моделированию (описание / оптимизация бизнес-процессов, построение системы менеджмента качества, разработка системы сбалансированных показателей BSC / KPI и т. д.). Эта группа обучается работе в программном продукте Business Studio на примере Типовой бизнес-модели банка. Поскольку у банка ещё нет своей базы данных в Business Studio и, соответственно, реальных примеров для обучения, то использование Типовой бизнес-модели банка успешно восполняет этот недостаток. На примере Типовой бизнес-модели банка сотрудники банка быстро обучатся выполнению основных функций Business Studio: разработка графических моделей бизнес-процессов и дерева бизнес-процессов, формирование организационной структуры, функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процессов, автоматическое формирование регламентирующей документации (регламенты бизнес-процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции и т. д.), разработка показателей KPI и привязка их к бизнес-процессам и многое другое;
  5. На основе первичного ознакомления с Типовой бизнес-моделью банка и проведённого обучения банк выбирает вариант внедрения Типовой бизнес-модели.

Далее технология внедрения разделяется на 2 альтернативных варианта. Подробную информацию об особенностях, плюсах и минусах каждого варианта — см. «Таблица 1. Варианты внедрения и использования Типовой бизнес-модели банка».

Вариант 1. «Использование Типовой бизнес-модели банка в качестве основной (рабочей) базы данных банка»

Для данного варианта есть несколько технических ограничений.

  • Банк выполняет детальное изучение Типовой бизнес-модели банка для определения, какие компоненты необходимо отредактировать, доработать, оставить «как есть» или удалить;
  • Типовая бизнес-модель банка дорабатывается под специфику и требования банка и становится полноценной рабочей Бизнес-моделью банка (базой данных).

    Благодаря тому, что банк создаёт свою рабочую Бизнес-модель внутри Типовой бизнес-модели банка, это значительно экономит время сотрудников и повышает эффективность работы.

    Всегда проще отредактировать готовый типовой бизнес-процесс, документ или какой-то другой материал, чем создавать его с нуля.

    К тому же не требуется выгружать и переносить информацию в какие-то другие базы данных.

  • В Бизнес-модель банка добавляются новые материалы, модели, документы.

    В рамках данной статьи мы подробно не останавливаемся на методиках наполнения Бизнес-модели банка и выполнения соответствующих проектов (методика описания бизнес-процессов, методика построения системы менеджмента качества, методика описания и оптимизации организационной структуры и т. д.). Все эти методики и большое количество примеров их реализации описаны в книге «Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг» [2].

  • После завершения редактирования и наполнения Бизнес-модели банка (базы данных) выполняется формирование Отчётов и регламентирующей документации (регламенты бизнес-процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции и т. д.).

Вариант 2. «Использование Типовой бизнес-модели банка в качестве дополнительной базы данных (справочника) к основной (рабочей) базе данных банка»

  • Банк создаёт новую основную (рабочую) базу данных в программном продукте Business Studio;
  • Банк выполняет детальное изучение Типовой бизнес-модели банка со следующими целями:
    • Определить, какую информацию можно перенести из Типовой бизнес-модели банка в основную (рабочую) базу данных банка и какими способами;
    • Выяснить, какую структуру моделей, справочников и материалов создавать в основной (рабочей) базе данных;
    • Как заполнять основную (рабочую) базу данных, на какие типовые модели и решения ориентироваться.
  • Банк переносит информацию из Типовой бизнес-модели банка в свою основную (рабочую) базу данных. Основные методы переноса информации — это копирование и вставка текста, выгрузка-загрузка документов (см. /buy/models_conditions/);
  • Банк заполняет справочники и модели в основной (рабочей) базе данных по примеру Типовой бизнес-модели банка.

    Обратим внимание, что у многих банков при создании и наполнении своей базы данных возникают различные ошибки и проблемы, как по технологической, так и по методологической части. Например: где прописывать документооборот по бизнес-процессу, какую структуру бизнес-процессов лучше выбрать, как оформлять графические модели бизнес-процессов и располагать на них объекты, как связать различные компоненты Бизнес-модели банка в единую систему, какие показатели выбрать для измерения качества и результативности бизнес-процессов, какие справочники заполнять в первую очередь, а какие можно в самом конце проекта, как настроить и технически реализовать имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процесса, как настроить управление операционными рисками и привязать их к бизнес-процессам, как обеспечить автоматическое формирование регламентирующих документов, чтобы потом не дорабатывать их вручную, и многое другое.

    Ответы на все эти вопросы даёт Типовая бизнес-модель банка.

    Очень важно при разработке базы данных «с нуля» правильно сформировать её структуру, т. е. создать структуру справочников, моделей, параметров, взаимосвязей и т. д. Если изначально задать неправильную (неэффективную) структуру базы данных, то впоследствии придётся потратить много времени и сил на изменение этой структуры и перенос данных, т. к. она уже будет наполнена большим количеством информации.

    Избежать ошибок и сформировать изначально правильную и эффективную структуру базы данных в Business Studio также поможет Типовая бизнес-модель банка.

  • Банк формирует отчёты и регламентирующую документацию на основе разработанной базы данных. Отметим, что для основной (рабочей) базы данных банка можно выгружать любую информацию всеми доступными в Business Studio функциями.

После того как отчёты и регламенты сформированы, они доводятся до сотрудников банка, выполняется презентация разработанной Бизнес-модели банка. Важно не просто разработать правильные, эффективные и актуальные регламенты, а сделать так, чтобы они «работали», т. е. исполнялись на практике и приносили результаты, ради которых они разрабатывались.

Сотрудниками банка систематически проводится работа по актуализации Бизнес-модели банка в соответствии с изменениями законодательства, требований Клиентов, Партнёров и контрагентов банка, внутренней среды банка. Отметим, что Типовая бизнес-модель банка также регулярно обновляется и дополняется, поэтому банк может внедрять эти обновления и дополнения в свою деятельность при необходимости.

Рис. 1. Технология внедрения и использования Типовой бизнес-модели банка

Вариант Основная (рабочая) база данных Дополнительная база данных (справочник)
Особенности
  • Все работы проводятся внутри Типовой бизнес-модели банка;
  • Содержание Типовой бизнес-модели банка дорабатывается под специфику банка;
  • Доступно формирование любых одиночных регламентирующих документов в формате MS Word.
  • Создаётся с нуля основная (рабочая) база данных, в которой проводятся все работы по бизнес-моделированию;
  • Типовая бизнес-модель банка используется в качестве справочника для просмотра и переноса части информации. Основной метод переноса информации: копирование и вставка текста, а также выгрузка-загрузка документов;
  • По примеру Типовой бизнес-модели банка заполняется основная (рабочая) база данных банка.
Плюсы Возможность редактировать любую информацию Типовой бизнес-модели банка и дорабатывать её под специфику банка Для основной (рабочей) базы данных не действуют ограничения по работе с типовыми бизнес-моделями (см. /buy/models_conditions/)
Минусы Нельзя сформировать HTML-Навигатор (выгрузить содержимое базы данных в виде веб-сайта) Нельзя выполнить экспорт информации из Типовой бизнес-модели банка в основную (рабочую) базу данных банка с помощью файлов XML, XPDL

Таблица 1. Варианты внедрения и использования Типовой бизнес-модели банка

Опыт внедрения и использования Типовой бизнес-модели банка

Приведём примеры нескольких банков, внедривших Типовую бизнес-модель банка.

Ввиду ограничений по раскрытию информации и конфиденциальности, названия банков не публикуются.

Банк «А»

Вариант использования Типовой бизнес-модели банка: основная (рабочая) база данных.

Исходные данные:

  • Универсальный коммерческий банк среднего размера;
  • Описанием бизнес-процессов и разработкой бизнес-моделей своей деятельности банк ранее не занимался;
  • Имеет минимально необходимый набор нормативных документов, требуемых Банком России и регулирующими органами;
  • Отдел методологии (4 человека), который занимается внедрением Типовой бизнес-модели банка и проектом по организационному развитию;
  • Руководители структурных подразделений готовы оказывать поддержку проекта, входить в рабочие группы по описанию бизнес-процессов и выполнять часть работ;
  • Задачи по организационному развитию поставлены высшим руководством банка, выделены необходимые ресурсы.

Задачи:

  • Формализовать и оптимизировать деятельность банка с помощью современных технологий и решений;
  • Построить интегрированную систему менеджмента банка, т. е. связать воедино стратегию, бизнес-процессы, персонал, риски, документооборот и т. д.;
  • Внедрить инновационные решения, продукты и разработки.

Результаты:

  • Благодаря готовым решениям и материалам Типовой бизнес-модели без привлечения внешних консультантов за 8 месяцев описаны и оптимизированы все приоритетные бизнес-процессы и области деятельности;
  • С использованием Типовой бизнес-модели банка в качестве образца, разработаны и внедрены новые продукты и услуги;
  • Рассчитаны трудоёмкость и стоимость приоритетных бизнес-процессов;
  • Для оценки результативности выполняемых работ и повышения эффективности реализации стратегии банк разработана система сбалансированных показателей BSC / KPI;
  • Значения отдельных показателей по основным группам (финансы, клиенты, процессы, персонал) после выполнения проекта по организационному развитию улучшились в 1,5–2 раза.

Банк «Б»

Вариант использования Типовой бизнес-модели банка: дополнительная база данных (справочник).

Исходные данные:

  • Средний универсальный коммерческий банк, имеющий филиальную сеть в нескольких регионах;
  • Банк ранее использовал Типовую бизнес-модель банка для целей формализации и оптимизации своей деятельности;
  • В целом банку удалось построить эффективную систему управления, добиться качества и эффективности своей деятельности по основным направлениям;
  • Руководство банка уделяет значительное внимание отслеживанию изменений в банковской отрасли и внедрению успешных практик.

Задачи:

  • Разработать и внедрить систему управления операционными рисками на основе бизнес-процессов банка и современных технологий;
  • Разработать / оптимизировать несколько обеспечивающих и управляющих бизнес-процессов, в том числе: взыскание просроченной задолженности, управление продажами, управление изменениями, процессы ITIL / ITSM;
  • Разработать соглашения о качестве предоставления внутренних услуг (SLA) между ключевыми подразделениями банка.

Пути решения:

  • Оценив свои возможности и решения, представленные на рынке, банк планирует сделать обновление Типовой бизнес-модели банка до 3-й версии и использовать содержащиеся в ней материалы.

Банк «С»

Вариант использования Типовой бизнес-модели банка: дополнительная база данных (справочник).

Исходные данные:

  • Большая часть (более 60%) бизнес-процессов банка регламентирована. Для бизнес-моделирования использовался программный продукт Microsoft Visio;
  • Есть недостатки и слабые стороны в организации внутренней деятельности банка, которые необходимо устранить.

Основные проблемы, требующие устранения:

  • Отдельные регламенты неактуальны и противоречат друг другу;
  • Возникают проблемы из-за неэффективного распределения полномочий и ответственности;
  • Показатели качества бизнес-процессов не измеряются и не контролируются;
  • На изменения в бизнес-процессах требуется слишком много времени;
  • Необходимо минимизировать имеющиеся претензии Клиентов к качеству обслуживания и бизнес-процессов.

Задачи:

  • Построение системы менеджмента качества (СМК) и получение сертификата соответствия ISO 9001;
  • Повышение качества бизнес-процессов и деятельности банка в целом;
  • Повышение удовлетворённости Клиентов.

Результат:

  • Для построения и сертификации системы менеджмента качества были использованы документы, модели и методики, которые входят в состав Типовой бизнес-модели банка;
  • В программном продукте Business Studio банк создал базу данных, с помощью которой обеспечил построение и эффективное функционирование системы менеджмента качества. В базу данных были загружены все документы и методики из Типовой бизнес-модели банка;
  • Для измерения и контроля качества бизнес-процессов за основу были взяты типовые показатели, входящие в состав Типовой бизнес-модели банка;
  • Для повышения качества обслуживания Клиентов банк внедрил Стандарт качества обслуживания из Типовой бизнес-модели банка, который обобщает опыт ведущих кредитных организаций;
  • С материалами Типовой бизнес-модели работало более 100 сотрудников из различных подразделений банка, с учётом того что в банке было 8 серверных лицензий Business Studio.

Консалтинговая компания «М»

Вариант использования Типовой бизнес-модели банка: дополнительная база данных (справочник).

Исходные данные:

  • Компания занимается проектами управленческого консалтинга и организационного развития;
  • Часть Клиентов составляют кредитные организации;
  • Объём проектов по банковской отрасли имеет высокий потенциал роста.

Задачи:

  • Необходима база знаний по основным видам проектов и задач управленческого консалтинга применительно к банковской отрасли;
  • Необходимо привлечение новых Клиентов из банковской отрасли и значительное конкурентное преимущество перед другими консалтинговыми компаниями.

Результат:

  • Компания внедрила в свою деятельность Типовую бизнес-модель банка;
  • Создан департамент по банковским проектам. С помощью Типовой бизнес-модели банка были обучены 20 консультантов;
  • Оптимизирована линейка продуктов / услуг для банковской отрасли на основе информации о современных решениях и опыте из Типовой бизнес-модели банка;
  • Во всех проектах консультантами применяются соответствующие методики, документы и материалы Типовой бизнес-модели банка;
  • По оценкам руководства компании повысилось качество результатов проектов и удовлетворённость заказчиков.

Заключение

Итак, использование Типовой бизнес-модели банка имеет практическую ценность для большинства банков и других организаций вне зависимости от их размера, специфики и стадии развития. Технология и опыт внедрения Типовой бизнес-модели банка, описанные в настоящей статье, будут способствовать более эффективному достижению всех запланированных результатов в минимальные сроки.

В заключение хотелось бы привести цитату из интервью Директора по бизнес-процессам и организационному развитию коммерческого банка, который работал со всеми версиями Типовой бизнес-модели банка:

«… Типовую бизнес-модель банка мы используем в своей работе уже довольно давно, с момента появления первой версии. Бизнес-модель сразу нашла своё применение в банке, после выхода 2-й версии мы сделали обновление. Наш департамент разработал с её помощью систему управления бизнес-процессами, служба качества взяла себе из бизнес-модели все документы по части СМК (ISO 9000), и сейчас на их основе развивает систему менеджмента качества.

Бизнес-модель активно изучали специалисты из отдела стратегического планирования, им было интересно, как устроена типовая система сбалансированных показателей и как она связана с бизнес-процессами и проектами. Служба персонала скопировала и внедрила модели бизнес-процессов по управлению персоналом и показатели результативности (KPI) подразделений, практически не дорабатывая их.

С выходом 3-й версии, думаю, бизнес-модель „возьмут на вооружение“ в Департаменте риск менеджмента, поскольку они уже давно искали эффективный инструмент и типовые решения по управлению операционными рисками.

В целом скажу, что мы периодически открываем бизнес-модель, чтобы получить материалы по новым задачами и ответы на вопросы, которые ещё не решены, посмотреть „как это сделано у других“ . Т. е. бизнес-модель у нас выступает в роли универсального справочника, без которого трудно представить текущую работу, и тем более, развитие.»

Источники информации:

[1] Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка. Версия 3.0. [Электронный ресурс]
[2] Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 400 с. Ил.

Рекомендуемые материалы по тематике