Особенности разработки системы бюджетного управления на ОАО «АвтоВАЗТранс»

Автор: Евгений Пушкарев
Информация об авторе

Специалисты «ГК СТУ» успешно завершили разработку и внедрение системы бюджетного управления (СБУ) на ОАО «ВАЗТРАНС».

ОАО «АвтоВАЗТранс» — одно из крупнейших транспортных предприятий России, являющееся генеральным перевозчиком ОАО «АвтоВАЗ». Наряду с предоставлением транспортных услуг по грузовым и пассажирским перевозкам, предприятие осуществляет ремонт автотранспортных средств, а также осуществляет обучение, услуги центра медицины труда и ведет торговую деятельность.

Целью проекта было формирование системы бюджетного управления, отвечающей следующим требованиям:

  • Введение ответственности руководителей подразделений и служб за финансовые результаты деятельности и управление потоками денежных средств;
  • Учет внутренней реализации и формирование фактической себестоимости по направлениям деятельности;
  • Унификация бюджетных форм;
  • Описание и закрепление регламентов процедур составления, исполнения и планфактного анализа бюджетов.

Первым этапом проекта было построение финансовой структуры, то есть формализация направлений деятельности и выделение центров финансовой ответственности (ЦФО). В основу финансовой структуры легла классическая модель многопрофильного бизнеса — каждое бизнес-направление представляло собой центр маржинального дохода (ЦМД) с наличие общих центров затрат (ЦЗ).

Второй этап включал в себя разработку бюджетной структуры — построение сводных бюджетов и их детализация по уровням финансовой структуры. За основу была выбрана универсальная модель бюджетирования, включающая в себя только бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Такой выбор был обусловлен, во-первых, сжатыми сроками реализации проекта — необходимо было получить бюджеты в новом формате через 2 месяца после проведения обследования, во-вторых, необходимостью поэтапного изменения деятельности предприятия и учета сложившейся практики ведения управленческого и производственного учета.

Особенностью предприятия является использование трансфертного ценообразования при расчетах между подразделениями предприятия (внутренний оборот), то есть было необходимо ввести признак статей — внутренний или внешний оборот и применять поэтапную консолидацию итоговых бюджетов для выявления реального финансового результата ЦФО на каждом уровне финансовой структуры.

Новшеством с точки зрения методологии бюджетного управления стало выделение операционных бюджетов доходов и расходов и бюджетов движения денежных средств, то есть закрепление ответственности подразделений и служб, во-первых, за финансовый результат своей деятельности (доходы и расходы), а во-вторых, за планирование и контроль поступлений и платежей (движение денежных средств). Кроме того, такой подход позволил сопоставлять заявленные суммы расходов и платежей по одним и тем же статьям, что должно поднять уровень финансовой дисциплины.

На третьем этапе, в соответствии с общепринятыми стандартами осуществления управленческой деятельности, были взаимоувязаны процессы планирования, исполнения и анализа бюджетов в форме соответствующих регламентов. Таким образом, бюджетное управление стало целостной системой, позволяющей поддерживать управленческий цикл в актуальном состоянии.

Конечным результатом работы явился набор нормативных и методических документов, а также форм для заполнения, предназначенных для регулярного использования на предприятии.

Этап внедрения завершился самостоятельной разработкой бюджетов на август 2004 г. по уровням финансовой структуры ответственными подразделениями.

Рекомендуемые материалы по тематике