Информационные системы – ключ к построению эффективной СМК

Опыт

Деятельность по разработке, внедрению и последующей сертификации систем менеджмента качества (СМК) на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 в России ведется уже давно. Популярность данного стандарта объясняется очень просто — если хочешь экспортировать свою продукцию за рубеж или работать с зарубежными компаниями на территории России, необходимо «играть» по одним правилам с иностранными партнерами. В данном случае под такими «правилами» подразумеваются единые ребования к обеспечению качества выпускаемой продукции. Наличие сертификата у организации является гарантией, пусть и не абсолютной, что подход к обеспечению качества осуществляется на постоянной, системной основе.

Если полезность и необходимость СМК уже давно ни у кого не вызывают сомнения, то методы ее построения могут значительно отличаться друг от друга. Например, большинство организаций выбирают для себя самый простой и распространенный способ — разработка регламентных документов СМК вручную, без использования средств автоматизации. Для этого формируется бюро или целый отдел, который сосредоточивается на поддержании данных документов в актуальном состоянии. Причин, почему это происходит, несколько:

• Неосведомленность о существовании информационных систем, автоматизирующих процесс создания документации;
• Отсутствие представления об объемах документации СМК и работ по поддержанию их в актуальном состоянии;
• Стремление получить сертификат, а не построить эффективную систему управления.

На наш взгляд, главной проблемой при выборе метода построения СМК является то, что не всегда руководители и специалисты организации до конца понимают, какой объем работ им предстоит осуществить уже после получения сертификата соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001: 2000. Именно экономия ресурсов (людских и временных) на «рутинной работы» по доработке документации СМК и приводит к ситуации, когда уже внедренная СМК на практике представляет собой груду устаревшей документации, которой никто не пользуется. Например, если изменился порядок выполнения процедуры, то необходимо отразить данное изменение в документации СМК. Доработка документации в организации, которая не использует информационную систему поддержки СМК, осуществляется путем последовательной правки документов: регламента процедуры, регламента (карты) процесса, должностных инструкций сотрудников, положения о подразделении. Таким образом, необходимо просмотреть минимум четыре документа, найти и изменить устаревшую информацию, причем вручную, и затем согласовать все внесенные изменения для каждого документа. Эффективность такого способа актуализации документации очень низкая, к тому же, чем больше вносимых изменений, тем выше вероятность того, что они не будут корректно отражены во всех необходимых документах. Нельзя забывать также и о том, что чем скучнее и неинтереснее работа, тем сильнее влияние «человеческого фактора», что, в свою очередь, приводит к непредсказуемости результатов такой работы.

Выходом из ситуации является использование информационной системы как на этапе разработки СМК, так и на этапе поддержания ее в актуальном состоянии.

Информационная система должна обеспечивать:

• Возможность проектирования процессов и процедур СМК как в графическом, так и в текстовом виде;
• Возможность автоматически формировать регламентные документы в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 без дополнительной доработки;
• Возможность использования информационной системы как единой базы знаний, в которой вся необходимая информация всегда находится «под рукой» (начиная от регламентных документов СМК и заканчивая необходимой в повседневной деятельности справочной документацией);
• Простой и удобный способ актуализации всей документации, описывающей СМК организации.

Таким образом, использование информационной системы должно снизить трудоемкость внесения изменений в документацию СМК и позволить специалистам больше времени тратить на выполнение своих прямых обязанностей. Несколько месяцев назад с проблемой значительной трудоемкости поддержания СМК в актуальном состоянии, а также с необходимостью продолжения работы по выделению и описанию процессов столкнулась компания «АИСТ». На момент осуществления выбора информационной системы СМК компании была уже сертифицирована. Причем подход к разработке документации СМК осуществлялся следующим образом: графическое описание процессов и процедур СМК выполнялось в программе Microsoft Visio. С помощью Visio были разработаны схемы процессов и процедур, которые вставлялись в виде картинок в текстовые документы (карты процессов, стандарты предприятия), подготовленные с помощью текстового редактора Microsoft Word. В процессе функционирования СМК стало ясно, что «ручной» способ внесения изменений в документацию является малоэффективным, так как достаточно продолжителен по времени, а также требует значительных трудозатрат. Чтобы решить эту проблему, компания сознательно пошла на расформирование группы качества с целью вовлечения персонала компании в совершенствование СМК и переложения части ответственности за поддержание документации СМК в актуальном состоянии на руководителей среднего звена. Данная задача была обозначена и доведена до сведения руководства компании еще на этапе разработки СМК. Для ее решения разрабатывались и предпринимались различные мероприятия, такие как переход на новую систему оплаты руководителей среднего звена и ИТР, регулярное проведение обучения по СМК, в том числе на семинарах ведущих российских компаний, предлагающих услуги в области менеджмента качества. Однако сопротивление со стороны персонала все равно существовало. Основное недовольство руководителей вызывало то, что в их обязанности стало входить поддержание организационных документов в актуальном состоянии. Руководители функциональных подразделений стали отвечать за актуальность положений о подразделениях и должностных инструкций сотрудников, а руководители, являющиеся владельцами процессов, — за регламенты процессов. Значительную часть времени им приходилось тратить на доработку документации, ее согласование и доведение до сотрудников, причем времени на развитие СМК (выделение новых и оптимизация уже имеющихся процессов) практически не оставалось.

Типовая процедура внесения изменений в документацию выглядела следующим образом:

1. Владелец процесса принимает решение об изменении процесса, например, последовательности его выполнения;
2. Данное решение согласуется с высшим руководством компании, после чего осуществляется непосредственное внесение изменений в документацию;
3. Владелец процесса назначает ответственных за внесение необходимых изменений в документацию;
4. Назначенные ответственные непосредственно вносят изменения в документацию, причем на данном этапе осуществляется перекрестная проверка и внесение исправлений в сопутствующие регламенты процедур, должностные инструкции, положения о подразделениях;
5. Происходит согласование всей измененной документации и доведение ее до исполнителей путем размещения электронной версии измененных документов на внутреннем информационном портале компании. Продолжительность данной процедуры достигала семи дней. В итоге один день в неделю руководители тратили только на «бумажную волокиту».

В сложившейся ситуации руководством компании было принято решение начать поиск программного продукта, который позволил бы повысить эффективность действий руководителей, связанных с актуализацией документации СМК. Вначале были определены критерии, которым должен был отвечать программный продукт.

В качестве основных можно назвать следующие:

• Функционал, обеспечивающий возможность создания графических описаний процессов и процедур, а также получения на их основе регламентных документов;
• Интуитивно понятный интерфейс;
• Стоимость программного продукта;
• Расположение поставщика (техническая поддержка).

Нами было проанализировано достаточно большое число предлагаемых на рынке программных продуктов. Среди них: УДП «Парус», Naumen, Aris, Business Studio. УДП «Парус», Naumen — системы класса workflow — предназначены для автоматизации электронного документооборота, автоматического контроля правильности исполнения регламентов сотрудниками, отслеживания очередности этапов прохождения документов, а также задержек по времени их исполнения. Проведя анализ, мы пришли к выводу, что использование данного программного обеспечения не позволит в полной мере решить поставленную перед нами задачу, так как оно не обладает возможностями по созданию графических моделей процессов/процедур и получению на их основе регламентных документов. Поэтому мы остановили свой выбор на другом классе систем, предназначенных для бизнес-моделирования. В таблице представлены основные характеристики таких программных продуктов, а также критерии их сравнения с Microsoft Visio, который использовался нами ранее. Все приведенные в таблице программные продукты могли решить нашу основную задачу. Однако, оценив их характеристики, мы остановили свой выбор на программе Business Studio, которая позволяет выполнить полный цикл организационного моделирования: формирование модели процессов и процедур, построение организационной структуры компании, «привязка» процессов и процедур (назначение ответственных за их выполнение) к соответствующим подразделениям и должностям, заполнение параметров элементов системы и формирование пакета регламентных документов, полностью описывающих деятельность компании. Данный программный продукт достаточно прост в освоении и имеет дружественный интерфейс. С помощью этой программы даже специалисты, не имеющие большого опыта работы с информационными системами, смогут описывать процессы и процедуры и получать на их основе готовые регламентные документы.

Также на наше решение повлияла цена и возможность оперативно получать техническую и методологическую поддержку от компании — производителя данного программного обеспечения.

После выбора программного продукта, следующим этапом для нашей компании стал переход от существующей в бумажном виде документации СМК к формированию документов автоматически с помощью информационной системы.

Справка

Microsoft Office Visio 2003 используется для построения схем и диаграмм различного типа, наглядного представления бизнес-процессов, а также для анализа данных и планирования. В отличие от большинства графических программных пакетов, используемых для эффективного обмена данными, пакет Visio 2003 не требует обладания навыками рисования для создания качественных изображений и предназначен для наглядного представления необходимых данных. Для создания диаграмм в Visio 2003 служат средства форматирования и готовые фигуры Microsoft SmartShapes; возможно также добавление фона, заголовков и границ.

Для этого был разработан план перехода, состоящий из двух этапов.

На первом этапе в программу была внесена оргструктура компании с описанием параметров подразделений и должностей, а также введены основные процедуры, описанные ранее с помощью Microsoft Visio. Это позволило сразу получить должностные инструкции и положения о подразделении на основе шаблонов, заложенных в Business Studio.

Второй этап внедрения был связан с формированием процессной модели компании с учетом требований стандарта ISO 9001:2000. Предварительно было проведено индивидуальное обучение руководителей подразделений (руководителей процессов) тому, как работать в Business Studio.

В рамках описания целостной модели бизнес-процессов в системе были спроектированы следующие процессы СМК:

• Продажа услуг электросвязи физическим лицам;
• Продажа услуг электросвязи юридическим лицам;
• Продажа дополнительных услуг;
• Послепродажное обслуживание обращений абонентов;
• Управление человеческими ресурсами.

Для каждого процесса определены: цель деятельности с учетом политики и целей в области качества, результат, входы и выходы, назначены владельцы процессов.

Каждый из процессов декомпозирован на процедуры, описывающие действия конкретных исполнителей.

На основе разработанной модели процессов и процедур в Business Studio были сформированы регламенты процессов и процедур, описание движения бумажных документов (документооборот компании). Результаты были размещены для общего доступа в Интранет-сети компании в форме HTML-навигатора — единого справочника всей нормативной документации компании. Ряд шаблонов документов при этом пришлось изменить. Мы привели шаблоны документов в соответствие нашему корпоративному стандарту, а также дополнили их необходимой для нас информацией. Результаты использования системы бизнес-моделирования руководством и специалистами компании оценены положительно, а именно:

• Значительно возросло качество документов, так как все документы формируются автоматически в соответствии с шаблонами, а внесенные изменения корректно отражаются во всех связанных документах;
• Время на внесение изменений в документацию СМК сократилось в два раза. Теперь данная процедура занимает не более трех дней. Это стало возможным изза того, что каждый руководитель процесса непосредственно со своего рабочего места имеет доступ к необходимой информации и соответственно имеет право вносить изменения в систему. После чего остается только переформировать регламентные документы СМК и уведомить исполнителей об изменении регламентов их работы;
• Сократилось время на ознакомление сотрудников с документацией СМК за счет использования HTML-навигатора. Теперь нет необходимости искать нужную информацию в большой базе документов (файлов), реализованная в HTML-навигаторе система гиперссылок позволяет, находясь в режиме просмотра одного документа, мгновенно открывать связанный с ним документ, что обеспечивает экономию времени;
• Снизилось число отклонений в работе сотрудников, связанных с несвоевременно актуализированной документацией СМК.

Мы не ограничились использованием Business Studio только для целей поддержания СМК. На данный момент для нас актуальными являются две задачи:

• Разработка модели компании «как должно быть», с учетом перспективных планов развития;
• Автоматизация системы управления процессами компании.

Решение первой задачи осуществляется путем разработки перспективной модели компании «как будет» с помощью Business Studio. Мы проектируем новую модель процессов и процедур компании, а также организационную структуру с учетом будущих изменений, связанных с расширением перечня предлагаемых телекоммуникационных услуг.

Данная модель уже сейчас позволяет заглянуть в будущее компании, спрогнозировать возможные риски, связанные с изменениями рыночных условий, расширением филиальной сети компании, а также обеспечить экономию ресурсов за счет снижения вероятности принятия неправильных решений.

Одновременно с описанием будущей системы управления компанией мы приступили к внедрению автоматизированной системы управления процессами. Благодаря тому, что в Business Studio уже внесены документированные процедуры работы исполнителей, описаны документы и информационные объекты, используемые в этих процедурах, мы получили готовые части Технического задания на автоматизацию.

Надеемся, что проводимые мероприятия по улучшению системы управления помогут компании быть более эффективной, удовлетворять и предвосхищать требования наших потребителей в качественных телекоммуникационных услугах.

Таблица 1. Критерии сравнения систем бизнес-моделирования

Опубликовано по материалам:
http://stq.ru/riasite/index.phtml?page=1&tbl=works&id=9

Январь 2006 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Руководство по качеству ИСО

Требования IRIS: новый взгляд на взаимосвязь процессов и ключевых показателей деятельности (KPI)

Как обеспечить переход от СМК к системе процессного управления: опыт Раменского приборостроительного конструкторского бюро

Эффективность системы менеджмента качества