1. Основные понятия

Бюджетирование (бюджетное управление) — система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет предприятия — это план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет — сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетная структура — иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Функциональный бюджет — бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности предприятия (сбыт, снабжение, производство и т. д.).

Операционный бюджет — бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия (ЦФО).

Итоговые бюджеты — результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансу) предприятия.

Хозяйственная операция — простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Статья бюджета — его составная часть, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Финансовая структура предприятия — иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр затрат — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

2. Общие положения

2.1. Базовые принципы

2.1.1. Настоящее «Положение о бюджетной структуре» (в дальнейшем Положение) является неотъемлемой частью системы бюджетного управления предприятием и определяет состав и структуру бюджетов, используемых предприятием.

2.1.2. Положение о бюджетной структуре составлено на основе принципов управления по центрам ответственности, определяющих построение и функционирование финансовой структуры как основного исполнительного механизма бюджетного управления предприятием.

2.1.3. Выполнение требований системы бюджетного управления, описанных в Положении о бюджетной структуре и указанных в нем сопутствующих документах, обязательны для всех сотрудников предприятия.

2.1.4. Уполномоченным по бюджетному управлению назначен Финансовый директор Компании. Полномочия и обязанности в части бюджетного управления определяются его Должностной инструкцией.

2.2. Сфера применения

2.2.1. Действие данного Положения распространяется на все подразделения Компании.

2.2.2. Положение применяется для:

  • Внутреннего использования при решении задач управления предприятием;
  • Обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;
  • Обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и;
  • Реализации ее требований в ходе меняющихся условий.

2.3. Разработка, утверждение и изменение

2.3.1. Актуализацию Положения, пересмотр и выпуск извещения об изменениях осуществляет Финансовый директор. Разработанное Положение и изменения к нему утверждает директор Компании.

2.3.2. Каждый работник предприятия может представлять свои предложения по изменению или дополнению разделов Положения Финансовому директору, с обоснованием аргументов по предлагаемому вопросу.

2.3.3. Положение пересматривают в случае возникновения изменений, которые могут быть результатом корректировок в стратегии предприятия, производственных связях, предпринимаемых как для более полного и целенаправленного соответствия внутренним потребностям управления, так и требованиям окружающей среды.

3. Принципы бюджетного управления

3.1. Классификация бюджетов

В системе бюджетного управления используются следующие виды бюджетов:

  1. Бюджеты предприятия (консолидированные):
    1. Бюджет по балансовому листу — ББЛ;
    2. Бюджет доходов и расходов — БДР;
    3. Бюджет движения денежных средств — БДДС.
  2. Функциональные бюджеты;
  3. Операционные бюджеты.

Функциональные бюджеты классифицируются по следующим признакам:

  1. Бюджеты по основной (операционной) деятельности:
    1. Бюджет закупок сырья, материалов;
    2. Бюджет закупок товаров;
    3. Бюджет производства:
      1. Бюджет заготовительного производства;
      2. Бюджет обрабатывающего производства;
      3. Бюджет сборочного производства.
    4. Бюджет продаж:
      1. Бюджет продаж собственной продукции;
      2. Бюджет продаж покупных товаров;
  2. Бюджеты по финансовой деятельности:
    1. Бюджет доходов от финансовой деятельности;
    2. Бюджет расходов по финансовой деятельности.
  3. Бюджеты по инвестиционной деятельности:
    1. Бюджет доходов от инвестиционной деятельности:
      1. Бюджет продаж ОС.
    2. Бюджет расходов по инвестиционной деятельности.

3.2. Определение статей бюджетов предприятия

  1. Статьи бюджетов выделяются на основе процессной модели деятельности фирмы. Из перечня действий в рамках процедур управления выбираются действия, связанные с движением финансовых потоков и потоков ТМЦ. Данные действия представляют собой хозяйственные операции, которые группируются по функциональному признаку в соответствующие бюджеты. Группировка операций по признаку принадлежности к ЦФО формирует операционный бюджет данного ЦФО;
  2. Статьи бюджета доходов и расходов формируются исходя из структуры отчета о прибылях и убытках компании (т. е. последовательное очищение валового финансового результата (дохода) от расходов и формирование промежуточных финансовых результатов). Пример структуры отчета о прибылях и убытках — табл. 1.
  3. Принципы группировки статей доходов и расходов определяются, исходя из специфики деятельности предприятия. Например, могут применяться продуктовый, географический признак, либо признаки, характеризующие контрагента или объемы продаж;
  4. Следующим шагом является составление перечня статей Бюджета движения денежных средств (БДДС). Для этого необходимо исключить из перечня статей БДР статей, не связанных с движением денежных средств (амортизация, курсовые и суммовые разницы, переоценка ТМЦ, брак и т. п.) и добавить те, которые не связаны с доходами и расходами, а представляют только движение денег (авансы, приобретение основных средств и нематериальных активов, капитальные ремонты);
  5. Для составления управленческого баланса необходимо сгруппировать статьи, отражающие имущество предприятия, в актив и статьи, отражающие обязательства предприятия — в пассив. Основной принцип расположения статей — по степени убывания ликвидности для активов и по степени возрастания сроков погашения обязательств — для пассивов.
Статья Промежуточный результат
Валовой результат (Доходы по основной деятельности)
Группа расходов 1 (Прямые производственные расходы) Промежуточный результат 1 (Операционная прибыль)
Группа расходов m (Налоги на прибыль) Промежуточный результат m (Чистая прибыль)
Группа расходов n (Дивиденды) Конечный результат (Нераспределенная прибыль)

Табл. 1. Структура отчета о прибылях и убытках

3.3. Составление перечня функциональных бюджетов

Составление перечня функциональных бюджетов. При формировании списка функциональных бюджетов необходимо придерживаться следующих принципов:

  • На предприятии должен быть только один бюджет, описывающий определенный процесс;
  • Не должно быть «неохваченных» процессов;
  • Предприятия само определяет потребность в определенных бюджетах (то есть если оно не ведет финансовой деятельности, нет необходимости заводить бюджеты доходов и расходов от финансовой деятельности).

3.4. Составление перечня «ЦФО — бюджет — статья»

Перечень статей для конкретного ЦФО устанавливается исходя из матрицы «подразделения — процессы», где выбраны действия, влияющие на потоки финансов или ТМЦ.

Рекомендуемые материалы по тематике