Какие этапы улучшения деятельности организации? Как может быть представлена операционная стратегия улучшения деятельности? Какая аналитическая модель представления деятельности? Какие виды затрат на качество? Какая формализованная постановка задачи улучшения деятельности? Какие преимущества и недостатки различных способов улучшения деятельности? Какая методика оптимизации параметров бизнес-процессов? Как определяются требования к качеству процессов организации на основе принципов организационного совершенства? Какие возможности применения системы «Business Studio» для формирования базы знаний с требованиями к качеству процессов организации?
В статье представлена аналитическая модель деятельности организации и методика оптимизации параметров процессов для улучшения деятельности. Для формирования базы знаний с требованиями к качеству процессов представлены возможности системы бизнес-моделирования «Business Studio».
A. Улучшение деятельности организации
Рекомендации по постановке системы менеджмента (качества) процессов в организации [1] описывают подход, включающий этапы определения, планирования, обеспечения, управления и улучшения процессов.
При этом, этап улучшения процесса реализуется с помощью следующего цикла:
- выявление проблемы (несоответствия значений параметров процесса в состоянии «как есть»);
- поиск решения (предложение улучшений параметров процесса до значений состояния «как должно быть»);
- выполнение запланированных работ по улучшению процесса;
- анализ результатов улучшения;
- стандартизация обновленного процесса.
Этап поиска решения для состояния «как должно быть» может быть реализован с помощью решения задачи оптимизации параметров продукции и процессов.
B. Операционная стратегия улучшения деятельности
Планирование и управление деятельностью на стадиях жизненного цикла продукции и услуг включает этапы определение требований к продукции (услугам) и установление критериев для процессов [2].
Определение критериев для процессов и ресурсов на основе стратегического позиционирования продукции (услуг) схематично (рис.1) можно представить как последовательность перехода от стратегии позиционирования к ключевым факторам успеха (КФУ) и далее к критериям процессов цепочки создания ценности (ЦЦ).
Рисунок 1. Проекция стратегического позиционирования на процессы и ресурсы
При этом, операционная стратегия улучшения для ЦЦ в целом обусловлена товарно-рыночной стратегией, которая представляет собой комплекс стратегических решений, определяющих номенклатуру, ассортимент и объемы производства, а также способы продвижения и реализации продукции [3].
Для формализованного представления операционной стратегии улучшения деятельности могут быть использованы параметры, предложенные в подходе бережливого производства: качество процессов и продукции (услуг), их стоимость и время выполнения (длительность) [4]. При этом, приоритеты улучшения указанных параметров могут быть обусловлены их взаимосвязью с соответствующими КФУ товарно-рыночной стратегии, например (таблица 1).
| КФУ товарно-рыночной стратегии | Улучшение каких параметров ЦЦ способствует достижению КФУ ? | |||
|---|---|---|---|---|
| Качество (цель повышение результативности) | Длительность (цель повышение оперативности) | Стоимость (цель снижение ресурсоемкости) | Итого (%) | |
| Предложение продукции по всем основным товарным группам, представленным на рынке | 50 | 10 | 40 | 100 |
| Реализация продукции специализированному сегменту потребителей с объемом продаж более 70% | 80 | 20 | 100 | |
| Постепенное расширение охвата товарного рынка | 10 | 50 | 40 | 100 |
| Достижение конкурентного преимущества лучшим предложением продукции по критерию «цена-качество» | 70 | 30 | 100 | |
| Обеспечение среднеотраслевого уровня качества профильной продукции | 60 | 40 | 100 | |
| Итого (сумма) | 270 | 60 | 170 | 500 |
| Итого (%) | 54 | 12 | 34 | 100 |
Определенные на основе экспертных оценок приоритеты следует рассматривать как «предварительные», поскольку параметры улучшения ЦЦ являются взаимосвязанными и для их количественной оценки необходимо использовать аналитическое моделирование. В предлагаемой далее аналитической модели для измерения показателя «качество» упрощенно используется (его свойство надежности [5]) вероятность соответствия продукции требованиям.
C. Аналитическая модель представления деятельности
Для демонстрации расчетного примера деятельность организации представляется сетью (ориентированным графом) взаимосвязанных процессов (рис.2):
- управления (№ 1-5), например: Маркетинг стратегический, Менеджмент стратегический, Управление качеством, Управление стоимостью, Управление проектами;
- основными (№ 6-10), например: Проектирование и разработка, Закупочная и складская логистика, Производство, Сбыт, Сервисное обслуживание;
- ресурсного обеспечения (№ 11-17), например: Кадровое обеспечение, Финансовое обеспечение, Информационное обеспечение, Правовое обеспечение, Административно-хозяйственное обеспечение, Инженерно-техническое обеспечение, Обеспечение безопасности.
Рисунок 2. Сеть взаимосвязанных процессов
Для удобства аналитического моделирования предполагается, что известны доли переноса затрат процессов управления и ресурсного обеспечения на основные процессы, тогда ЦЦ может быть представлена в виде последовательности «агрегированных» процессов, т.е. группировок основных процессов с «долями» соответствующих процессов управления и ресурсного обеспечения (рис.3).
Рисунок 3. Группировка процессов в звенья ЦЦ
Содержательно задача улучшения деятельности может быть сформулирована следующим образом: определить оптимальные значения параметров (качества, длительности, стоимости) процессов ЦЦ для обеспечения выполнения требований по качеству продукции.
Для решения сформулированной задачи предлагается использовать упрощенную вероятностную модель, основанную на рекуррентном вычислении (рис.4), пример расчета параметров для «агрегированных» процессов 1 и 2 представлен на рисунке 5.
Рисунок 4. Последовательность рекуррентных вычислений параметров модели
Рисунок 5. Схема расчета параметров «агрегированных» процессов
С учетом представленных параметров модели задачу улучшения деятельности организации можно представить в формализованном виде для базового сценария выполнения процессов ЦЦ (таблица 3).
| Процессы ЦЦ | Дано: | Найти: | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Вероятность безошибочной реализации экземпляра процесса | Вероятность обнаружения ошибки данных входным контролем процесса | Нормативная длительность выполнения процесса (единиц времени) | Нормативная стоимость процесса (денежных единиц) | Вероятность безошибочной реализации ЦЦ нарастающим итогом | Ожидаемая длительность (стоимость) ЦЦ нарастающим итогом (единиц времени) | Операционная себестоимость 1 шт годной продукции из партии в 100 шт (денежных единиц) | |
| Процесс 0 | α0 = 0,8 | τ0 = 1 | δ0 = 1 | P0 = 0,8 | P0 = 0,8 | S0 = δ0 | |
| Процесс 1 | α1 = 0,85 | β1 = 0,6 | τ1 = 3 | δ1 = 3 | P1 = 0,782 | D1 = 4,12 | S1 = 4,12 |
| Процесс 2 | α2 = 0,85 | β2 = 0,6 | τ2 = 3 | δ2 = 3 | P2 = 0,776 | D2 = 7,659 | S2 = 7,659 |
| Процесс 3 | α3 = 0,85 | β3 = 0,6 | τ3 = 3 | δ3 = 3 | P3 = 0,774 | D3 = 11,689 | S3= 11,689 |
| Процесс 4 | α4 = 0,85 | β4 = 0,6 | τ4 = 3 | δ4 = 3 | P4 = 0,773 | D4 = 16,275 | S4 = 16,275 |
| Процесс 5 | α4 = 0,85 | β4 = 0,6 | τ4 = 3 | δ4 = 3 | P4 = 0,773 | D4 = 21,491 | S4 = 21,491 |
| SS = S5/(100*P5) | |||||||
| ИТОГО | 16 | 16 | 0,773 | 21,491 | 0,2781 | ||
Для представленной аналитической модели были рассчитаны отдельные сценарии параметров ЦЦ относительно базового сценария, преимущества («+») и недостатки («-») рассмотренных сценариев для улучшения экономической деятельности представлены в таблице 4.
| Сценарий и его параметры | Качество ЦЦ | Длительность ЦЦ | Себестоимость «годной» продукции |
|---|---|---|---|
| «Базовый сценарий»: α0 = 0,8; α1÷α5 = 0,85 β1÷β5 = 0,6 τ0 = 1; τ1÷τ5 = 3 δ0 = 1; δ1÷δ5 = 3 |
P5 = 0,773 | D5 = 21,491 | SS = 0,2781 |
| «Отличное сырьё»: α0 = 0,95 |
P5 = 0,774 | (+) D5 = 20,997 |
(+) SS = 0,2714 |
| «Отличный входной контроль процессов»: β1÷β5 = 0,95 |
(+ +) P5 = 0,843 |
(-) D5 = 22,784 |
(+ +) SS = 0,2426 |
| «Отличные процессы»: α1÷α5 = 0,95 |
(+ + +) P5 = 0,918 |
(+ + +) D5 = 18,157 |
(+ + +) SS = 0,1977 |
Таким образом, основным способом улучшения деятельности является повышение качества (управления, ресурсного обеспечения и технологии) процессов ЦЦ, а дополнительными способами – повышение качества выходного контроля продукции ЦЦ и входного контроля процессов (в тех случаях, когда стоимость дальнейшего повышения качества процессов начинает стремительно возрастать).
D. Методика оптимизации параметров процессов
Методика оптимизации параметров процессов (для улучшения деятельности организации) включает следующие шаги:
- Определение длительностей основных процессов ЦЦ.
- Определение стоимости ресурсов организации за отчетный период.
- Определение долей переноса стоимости ресурсов на процессы деятельности организации.
- Определение долей переноса стоимости процессов управления на основные и обеспечивающие процессы.
- Определение долей переноса («накопленной» с учетом перенесенной стоимости ресурсов организации и процессов управления) стоимости обеспечивающих процессов на основные процессы.
- Определение «накопленной» (с учетом перенесенной стоимости ресурсов организации, процессов управления и обеспечения) стоимости основных процессов.
- Формализованная постановка задачи определения оптимальных значений показателей качества, длительности и стоимости процессов ЦЦ для обеспечения минимальной (операционной) себестоимости готовой продукции, соответствующей требованиям к качеству.
- Решение оптимизационной задачи, например средствами надстройки MS Excel «Поиск решения» [6] (рис. 6), например (таблица 5).
- вероятность соответствия продукции (выхода ЦЦ) требованиям выросла с 0,773 до 0,894;
- длительность ЦЦ снизилась с 137 до 127 единиц времени;
- стоимость ЦЦ снизилась со 146 до 131 денежных единиц;
- операционная себестоимость (единицы) продукции (из партии продукции в 100 шт) снизилась с 1,894 до 1,467 денежных единиц.
- 9. Уточнение приоритетов улучшения параметров для ЦЦ и составляющих ее процессов, например (таблица 6).
- Определение влияния процессов управления и обеспечения на параметры основных процессов.
- Определение проектов улучшения основных процессов ЦЦ в совокупности с процессами управления и их ресурсного обеспечения.
- Группировка проектов улучшения в программу улучшения всей ЦЦ, при этом группы улучшаемых процессов можно «образно» представить в виде матрицы «морской бой» (рис.7).
- Формирование бюджета программы улучшения ЦЦ и премиального фонда для стимулирования улучшений экономических показателей деятельности организации.
Рисунок 6. Поиск оптимального решения средствами MS Excel
| Процессы ЦЦ | Решение: | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Вероятность безошибочной реализации экземпляра процесса | Вероятность обнаружения ошибки данных входным контролем процесса | Длительность безошибочного выполнения процесса (единиц времени) | Стоимость процесса (денежных единиц) | Вероятность безошибочной реализации ЦЦ нарастающим итогом | Длительность ЦЦ нарастающим итогом (единиц времени) | Стоимость ЦЦ нарастающим итогом и операционная (денежных единиц) | |
| П0 (получение исходных данных для проектирования и разработки продукции) | 0,8 | 0,6 | 5 | 1 | 0,8 | 5 | 1 |
| П6 (проектирование и разработка) | 0,9 | 0,95 | 30 | 17 | 0,891 | 35,95 | 18,54 |
| П7 (закупочная и складская логистика) | 0,9 | 0,6 | 10 | 20 | 0,861 | 48,3 | 43,241 |
| П8 (производство) | 0,9 | 0,95 | 25 | 30 | 0,894 | 79,69 | 80,908 |
| П9 (сбыт) | 0,9 | 0,6 | 10 | 15 | 0,862 | 94,77 | 103,529 |
| П10 (сервисное обслуживание) | 0,9 | 0,95 | 20 | 17 | 0,894 | 127,22 | 131,11 |
| ИТОГО | 100 | 100 | 0,894 | 127,22 | 131,11 | ||
| SS - cебестоимость 1 шт годной продукции из партии в 100 шт | 1,467 | ||||||
Вывод: оптимальными значениями параметров ЦЦ являются следующие:
| Процессы ЦЦ | Улучшение каких параметров ЦЦ способствует достижению КФУ ? | |||
|---|---|---|---|---|
| Качество (цель повышение результативности) | Длительность (цель повышение оперативности) | Стоимость (цель снижение ресурсоемкости) | Итого (%) | |
| Цепочка ценности | 45 % (α=0,773; β=0,6) → (0,894; 0,95) |
25 % (137,19 → 127,22) |
30 % (146,4 → 131,11) |
100 |
| П6 (проектирование и разработка) | 45 % (α6=0,85; β6=0,6) → (0,9; 0,95) |
30 % (30 → 30,95) |
25 % (17 → 17,54) |
100 |
| П7 (закупочная и складская логистика) | 50 % (α7=0,85; β6=0,6) → (0,9; 0,6) |
25 % (10 → 12,35) |
25 % (20 → 24,7) |
100 |
| П8 (производство) | 45 % (α6=0,85; β6=0,6) → (0,9; 0,95) |
25 % (25 → 31,39) |
30 % (30 → 37,67) |
100 |
| П9 (сбыт) | 70 % (α7=0,85; β6=0,6) → (0,9; 0,6) |
15 % (10 → 15,08) |
15 % (15 → 22,62) |
100 |
| П10 (сервисное обслуживание) | 75 % (α6=0,85; β6=0,6) → (0,9; 0,95) |
15 % (20 → 32,45) |
10 % (17 → 27,58) |
100 |
Рисунок 7. Матрица «морской бой» представления групп улучшаемых процессов
Определение требований к качеству процессов на основе принципов организационного совершенства
Рассмотренные сценарии улучшения деятельности свидетельствуют о взаимосвязи параметров качества, длительности и стоимости процессов, при этом показатель качества является «доминирующим», а основным способом улучшения является повышение качества процессов и в результате - продукции организации. Поэтому важно для применения описанного подхода определить требования к качеству процессов и измерять степень соответствия.
Для системного определения требований к качеству процессов может быть использован подход, применяемый при самооценке уровня организационного совершенства организаций [7]. Специфика применения подхода для определения требований к качеству процессов организации состоит в следующем:
- для каждого критерия совершенства определяется упрощенная шкала балльной оценки;
- назначение процессам «подходящих» критериев совершенства;
- описание системы требований к качеству для каждого процесса в соответствии с логикой RADAR (таблица 7).
| Название метрик логики RADAR | Содержание метрики | ||
|---|---|---|---|
| 1. Возможности | 1. Совершенство | 1. Обоснованность | Процесс определен (обоснован) на основе потребностей заинтересованных сторон и процессном управлении |
| 2. Интегрированность | Процесс интегрирован с другими процессами и поддерживает стратегию | ||
| 2. Развертывание | 1. Внедренность | Процесс внедрен в деятельность предприятия на различных организационных уровнях | |
| 2. Системность | Процесс структурирован к развертыванию на основе проектного управления с обеспечением гибкости и мобильности организации | ||
| 3. Улучшения | 1. Измерение | Процесс измеряется по эффективности, результативности и развертыванию | |
| 2. Изучение | Процесс готовится к совершенствованию на основе развития компетенций и вовлеченности (изучения и творчества) | ||
| 3. Улучшения | Процесс совершенствуется на основе приоритетов и внедрения инноваций | ||
| 2. Результаты | 1. Значимость | 1. Охват и значимость | Результаты процесса определены по охвату и значимости для стратегии и заинтересованных сторон |
| 2. Пригодность | Результаты процесса пригодны (актуальны, надежны и точны) | ||
| 3. Сегментация | Результаты процесса сегментированы для областей применения | ||
| 2. Достижения | 1. Тенденции | Результаты процесса имеют положительную тенденцию | |
| 2. Цели | Результаты процесса достигают целевых значений, соответствующих стратегическим целям | ||
| 3. Сравнения | Результаты процесса сравнимы с конкурентными бенчмарками (отраслевыми и мировыми) | ||
| 4. Будущее | Результаты процесса будут уверенно поддерживаться в будущем | ||
F. Применение системы бизнес-моделирования «Business Studio»
Для унификации знаний организации относительно требований к качеству процессов могут быть использованы возможности системы «Business Studio», при этом для назначения критериев совершенства необходимо:
- В разделе «Информация» навигатора системы создать (соответствующую стандарту) иерархию объектов, соответствующих критериям организационного совершенства:
- в поле «Комментарий» описать балльную шкалу самооценки;
- на вкладке «Поступает в процессы» выбрать соответствующие процессы, в которых должны выполняться требования критерия совершенства (рис. 8):
Рисунок 8. Процессы критерия организационного совершенства
- Для автоматического формирования списка требований к качеству процессов целесообразно воспользоваться средствами OLE-автоматизации [8], при этом автоматически построенный Excel-отчет включает следующие разделы:
- Лист «Требования», включающий сведения о критериях организационного совершенства для процессов организации (рис. 9);
Рисунок 9. Лист «Требования» отчета с описанием критериев процессов
- Лист «ГОСТы», включающий сведения о критериях организационного совершенства и шкалах самооценки (рис. 10);
Рисунок 10. Лист «ГОСТы» отчета с описанием критерия и шкалы самооценки
Требования к качеству процессов на основе логики RADAR могут быть указаны в поле «Комментарий» карточки соответствующего процесса (рис.11).
Рисунок 11. Карточка процесса с описанием требований на основе логики RADAR
Структурированный вывод сведений о требованиях к качеству процессов (на основе логики RADAR) может быть осуществлен с помощью разработки шаблона пользовательского отчета [9], в результате применения которого будет сформирован документ, содержащий требования к качеству процессов на основе логики RADAR в унифицированной форме (рис.12).
Рисунок 12. Отчет с требованиями к качеству процессу по логике RADAR
Вывод: для улучшения экономической деятельности организации необходимо определять и структурировать требования к качеству процессов, а также формировать и использовать соответствующую базу знаний, например средствами системы бизнес-моделирования «Business Studio».
Ссылки:
- Р 50-601-46-2004: Рекомендации. Методика менеджмента процессов в системе качества.
- ГОСТ Р ИСО 9001-2015: Системы менеджмента качества. Требования.
- Теслинов А.Г. Стратегии бизнеса: аналитический справочник. – М.: «КОНСЭКО», 1998. – 443 с.
- ГОСТ Р 56407-2015: Бережливое производство. Основные методы и инструменты.
- ГОСТ 22851-77: Выбор номенклатуры показателей качества промышленной продукции. Основные положения.
- Могилко Д.Ю., Максимова Т.Г., Шаныгин С.И. Оптимизационные задачи в принятии управленческих решений. – СПб.: Изд. Санкт-Петербургского торгово-экономического института, 2011. – 61 с.
- ГОСТ Р 59916-2021: Премии Правительства РФ в области качества. Модель конкурса и принципы проведения оценки.
- Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Работа с Business Studio через OLE»:
- Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Создание пользовательских отчетов»:
Август 2023 г.
Поделиться: