Аналитика бизнес-процессов

Дмитрий Могилко

К. т. н.

Бизнес-архитектор

Эксперт-консультант ВЭШ СПГЭУ

Асессор по модели EFQM

Партнёр ГК «Современные технологии управления» (г. Санкт-Петербург)

Как отмечалось в статье «Определение ролевых функций управления процессом» [1], безубыточность инвестиций в систему управления бизнес-процессами (СУБП) возникает с началом системного измерения бизнес-процессов предприятия с целью их стратегического улучшения, поэтому разработка модели аналитических индикаторов бизнес-процессов является одной из наиболее важных и сложных задач в развитии СУБП.

В общем случае аналитика может рассматриваться как процесс и результат логического анализа предметной области посредством ее последовательной декомпозиции в интересах решения управленческих задач. Если в качестве объекта анализа выступает деятельность предприятия (иерархическая система бизнес-процессов), то аналитика может быть представлена совокупностью данных для решения управленческих задач на стратегическом, тактическом и операционном уровнях (декомпозиции).

Информационный сервис в работе с аналитикой обеспечивается посредством BI-систем (Business Intelligence) — информационных систем, сочетающих средства анализа, мониторинга и отчетности для поддержки принятия управленческих решений. Техническим средством визуализации аналитической информации являются панели индикаторов, которые по содержанию и назначению могут быть отнесены к следующим типам:

• стратегические — контроль достижения стратегических целей;
• тактические — анализ реализации процессов и проектов на уровне подразделений;
• операционные — мониторинг основных операций на уровне сотрудников.

При этом под индикатором понимается количественный измеритель характеристики (свойства) процесса или результата [2].

Множество индикаторов (ключевых показателей эффективности, KPI) для процессов представлено в библиотеке KPILAB [3], однако отсутствие структурно-временной модели затрудняет разработку аналитических панелей стратегического, тактического и операционного уровней. Автор представляет вниманию читателей собственную методику определения и группировки аналитических индикаторов для соответствующих уровней управления. В основу группировки положена модель оптимизационной задачи следующего содержания: «Какие оптимальные значения должны иметь операционные параметры бизнес-процессов для достижения стратегических целей с учетом тактических бюджетных ограничений?»

Для уровней управления могут быть определены соответствующие горизонты планирования и периоды мониторинга аналитических индикаторов, например:

• стратегический: горизонт — три года, период — квартал;
• тактический: горизонт — год, период — месяц (неделя);
• операционный: горизонт — квартал, период — неделя (день).

В соответствии с методологией функционального моделирования [4] деятельность предприятия последовательно декомпозируется на процессы (бизнес-функции) и далее на операции (рис. 1).

Рис. 1. Модель функциональной декомпозиции

По мнению автора, уровни управления (декомпозиции) имеют следующее назначение (в параметрах оптимизационной задачи):

• стратегический уровень «Деятельность» является абстрактной моделью для планирования вектора цели и определения приоритетов развития бизнес-системы;
• тактический уровень «Процессы» (бизнес-функции) предназначен для обеспечения баланса системы на основе функциональных бюджетов в процессе развития, а также для своевременной реакции на критические изменения внешней и внутренней среды предприятия и адаптации к ним;
• на уровне «Операции» осуществляется фактическое управление на основе стратегической целевой функции и тактических бюджетных ограничений, измеряются и улучшаются параметры конкретных действий.

Для уровня декомпозиции «Деятельность» характерны следующие целевые установки:

• бизнес-стратегия — обеспечение устойчивой деятельности предприятия на основе сохранения и развития конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе;
• для центра инвестиций (финансовой структуры предприятия) — достижение целевых значений рентабельности инвестиций на основе формирования инвестиционного портфеля с учетом доходности, величины риска и объема вложенного (собственного и привлеченного) капитала;
• для центра прибыли (финансовой структуры предприятия) — достижение целевой прибыли на основе эффективного позиционирования продукции по критерию «цена — качество» в рыночных сегментах.

Выбор направления стратегического вектора цели является управленческим решением, которое может быть принято по результатам SWOT-анализа, включающего оценку факторов внешней и внутренней среды деятельности предприятия, при этом под факторами внешней среды понимается конъюнктура рынка, под факторами внутренней среды — функциональные составляющие бизнес-стратегии предприятия (товарно-рыночной, технологической, ресурсной, социальной, финансово-инвестиционной, управления).

Среди множества факторов внутренней среды определяются ключевые факторы успеха, с помощью которых «оцифровывается» видение предприятия и формулируются цели на стратегической карте. Пример разработки стратегической карты целей в системе бизнес-моделирования Business Studio представлен на рис. 2.

Рис. 2. Стратегическая карта целей

Таким образом, к управленческой аналитике (индикаторам) стратегического уровня могут быть отнесены и подлежать мониторингу факторы внешней и внутренней среды деятельности предприятия, при этом может быть использована качественная (порядковая) шкала измерения агрегированных значений (нефинансовых факторов). Например, нефинансовый фактор внутренней среды предприятия «Зрелость стратегического управления» может быть оценен по пятибалльной шкале (таблица 1).

Таблица 1. Шкала оценки уровня зрелости факторов внутренней среды деятельности предприятия (PDF)

По мнению автора, наиболее сложным является именно переход от стратегического к операционному уровню управления, предполагающий не только функциональную, но и временную декомпозицию. Для осуществления этого перехода, как было отмечено ранее, используется тактический уровень бюджетного управления на основе подхода, представленного автором в виде графической модели (рис. 3).

Рис. 3. Проекция стратегии на операционный уровень

Тактический уровень бюджетного управления является своеобразной «контрольной суммой» перевода стратегических целей деятельности в показатели операций посредством функциональных бюджетов.

Для уровня декомпозиции «Процесс (бизнес-функция)» характерны следующие целевые установки:

• функциональная стратегия — создание возможностей для достижения целей бизнес-стратегии на основе эффективного выполнения бизнес-функции и результативного взаимодействия в системе бизнес-процессов предприятия;
• для центра дохода (финансовой структуры предприятия) — достижение целевых значений продаж на основе стимулирования спроса определенных сегментов потребителей и обеспечения доступности видов продукции по цене и количеству;
• для центра затрат (финансовой структуры предприятия) — достижение целевых расходов на основе эффективного использования ресурсов и снижения потерь.

Пример реализации бюджетной структуры в системе бизнес-моделирования Business Studio представлен на рис. 4.

Рис. 4. Бюджетная структура предприятия

Таким образом, к управленческой аналитике тактического уровня (индикаторам) могут быть отнесены и подлежать мониторингу статьи доходов и расходов функциональных бюджетов (центров финансовой ответственности — ЦФО) предприятия, при этом может быть использована количественная (натуральная и денежная) шкала измерения их агрегированных значений.

Для уровня декомпозиции «Операции» характерны следующие целевые установки:

• операционная стратегия — создание возможностей для достижения целей бизнес-стратегии на основе эффективного использования ресурсов предприятия в цепочке разработки, производства и продаж конкурентоспособных товаров и услуг;
• результативность — достижение целей по количеству и качеству разработки, производства и продаж товаров и услуг;
• оперативность — достижение целей по длительности операционного цикла разработки, производства и продаж товаров и услуг;
• ресурсоемкость — достижение целей по себестоимости выполнения всех операций, необходимых для разработки, производства и продаж товаров и услуг.

Операционная стратегия формулируется относительно потока создания ценности, представляющего собой множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента [5].

В рамках реализации операционной стратегии поток создания ценности целесообразно представить моделью на уровне цепочки операций соответствующих функциональных процессов. Пример реализации операционной цепочки ценности в Business Studio представлен на рис. 5.

Рис. 5. Операционная цепочка создания ценности

В интересах классификации и группировки, а также оценки полноты и баланса системы операционных индикаторов автором по результатам анализа стандартов в области качества в таблице 2 предложены группы и соответствующие виды показателей.

Таблица 2. Группировка показателей по видам (PDF)

Таким образом, к управленческой аналитике (индикаторам) операционного уровня могут быть отнесены и подлежать мониторингу показатели результативности, оперативности, ресурсоемкости и управляемости операций бизнес-процессов, при этом могут использоваться качественная и количественная шкалы измерения их значений.

Для практического мониторинга индикаторов в системе Business Studio могут быть использованы следующие стандартные возможности:

• Business Studio Portal;
• Business Studio Cockpit;
• рассылка и загрузка значений показателей из файлов Microsoft Excel [6].

Также можно осуществить «пакетный» ввод-вывод значений индикаторов с помощью разработки соответствующих пакетов импорта-экспорта данных (рис. 6).

Рис. 6. Пакет экспорта значений показателей

Для снижения трудоемкости визуализации значений аналитических индикаторов, экспортированных из системы Business Studio, при построении отчета могут быть использованы средства OLE-технологии. Пример автоматически построенного отчета о мониторинге индикаторов представлен на рис. 7–10.

Рис. 7. Лист «Цели» отчета о мониторинге индикаторов

Рис. 8. Лист «Проекты» отчета о мониторинге индикаторов

Рис. 9. Лист «Показатели» отчета о мониторинге индикаторов

Рис. 10. Лист «Процессы» отчета о мониторинге индикаторов

Отчет строится на основе следующих исходных данных (справочников системы). Для достижения стратегических целей определяются:

• проекты развития (рис. 11);
• показатели измерения (достижения стратегической цели) (рис. 12).

Рис. 11. Проект достижения стратегической цели

Рис. 12. Показатели достижения стратегической цели

Для показателей определяются плановые и фактические значения (рис. 13), а также процессы, в которых они измеряются (рис. 14).

Рис. 13. Плановые и фактические значения показателей

Рис. 14. Процессы измерения показателей

Источники информации

1. Могилко Д. Ю. Определение ролевых функций управления процессом.
2. Эккерсон У. У. Панели индикаторов как инструмент управления. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 396 с.
3. KPILIB.
4. P 50.1.028–2001. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования.
5. ГОСТ Р 56020–2014. Бережливое производство. Основные положения и словарь.
6. Разработка сбалансированной системы показателей.
7. https://bpmstart.bitrix24.site/

* * *

Для получения подробной Инструкции пользователя для самостоятельной разработки пакета импорт-экспорта значений показателей из системы «Business Studio» необходимо заполнить форму обратной связи на сайте Автора [7]

Октябрь 2018 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Сценарии выполнения сквозного процесса

Глоссарий. Организационная структура управления

От отдельных проектов организационного развития к созданию единой системы управления на основе процессной модели

Итоги конкурса «BPM-проект года 2017»