Каков хозяин, таков и дом, или Стремление «Жилищников» к деловому совершенству

Автор: Юлия Кошелева
Информация об авторе

Стремитесь к совершенству во всем, что вы делаете. Берите лучшее из того, что существует, и сделайте лучше. Если лучшего не существует, создайте его.

Фредерик Генри Ройс

Как повысить эффективность деятельности управляющих компаний и ЖКХ в целом на основе показателей качества? Как внедрить системный подход в проектирование бизнес-процессов в отрасли?

Инструментом, позволяющим осуществить данные преобразования, является модель делового совершенства, признанная во всем мире.

Применение модели делового совершенства в ЖКХ Зеленоградского административного округа г. Москва стало возможным, поскольку Зеленоград традиционно является точкой роста инновационной среды, а также потому что префект Анатолий Смирнов лично поддерживает начинания по улучшению качества жизни населения. Кроме того, в городе нет ветхого жилья и практически завершено возведение новостроек, что упрощает нормирование цепочки процессов в сфере ЖКХ.

Другим фактором, повлиявшим на возможность централизованного управления деятельностью организаций ЖКХ на территории округа и ее оценки, стало постановление правительства Москвы об организации ГБУ «Жилищник районов», а префектуры округов города стали их учредителями. При этом Зеленоград является единственным округом, в котором вся территория распределена только между «Жилищниками», т. е. существует общая система управления всеми ГБУ через учредителя, поэтому будет легче разрабатывать и внедрять единую систему критериев и показателей эффективности деятельности учреждений и работников сразу на всех предприятиях. Еще одним шагом в направлении оценки деятельности ГБУ и повышении ее эффективности стало утверждение правительством Москвы соответствующих нормативных и методических документов регионального уровня, создавших базу для разработки показателей эффективности деятельности не только учреждений, но и их работников. Так, требуется разработать и опробовать:

  1. Систему обеспечения дифференциации оплаты труда основного и прочего персонала;
  2. Систему оптимального распределения расходов на управленческий и вспомогательный персонал с учетом предельной доли расходов на оплату их труда в фонде оплаты труда учреждения;
  3. Предложения по оптимальному соотношению гарантированной части заработной платы и стимулирующих надбавок;
  4. Систему стимулирующих выплат только с учетом показателей эффективности деятельности учреждений и работников;
  5. Систему критериев и показателей эффективности деятельности учреждений и работников;
  6. Систему стандартов качества государственных услуг (работ).

Оплата труда

Новая система оплаты труда (НСОТ) связана с оценкой деятельности учреждения по общим и индивидуальным показателям с привязкой к ее показателям оплаты руководителей. К общим показателям относятся основная, финансово-хозяйственная и кадровая деятельность организации. Индивидуальные показатели отражают специфику учреждения (в данном случае — связанную со сферой жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства). Общие и индивидуальные показатели выделяются и для оценки деятельности работников учреждения, включая руководителей, основной и вспомогательный персонал, и зависят от его квалификации. Заработная плата сотрудника складывается из оклада, повышающего коэффициента, компенсирующих и стимулирующих выплат, включая премии по результатам деятельности. Структура заработной платы и ее взаимозависимость с категорией сотрудника позволяет дифференцировать его вклад в деятельность учреждения и в соответствии с ним оплачивать его работу. При этом оплата труда руководителей связана с оплатой труда основного персонала, непосредственно оказывающего услуги потребителям, и с показателями эффективности учреждения в целом. Оплата административно-управленческого персонала (АУП) зависит от заработной платы руководителя.

Финансы

Финансовая составляющая проекта играет важную роль и для бюджетной сферы. Опора на планирование статей расходов и доходов бюджета создает, с одной стороны, гарантию государственного заказа, а с другой — поддерживает инерционный неповоротливый механизм с большим запасом времени реагирования на реальные запросы и потребности людей и не способствует пересмотру процессов деятельности, на которую выделяются бюджетные деньги. О какой эффективности расходов бюджета может идти речь? Ситуация кризиса для многих предприятий стала, как ни странно, точкой роста. Например, в компании Toyota была введена и отлажена технология бережливого производства, которая помогла не только ликвидировать убытки, но выйти в лидеры отрасли. В нашей стране рыночная экономика вынуждает перестраивать бюджетную сферу и вводить механизмы, обеспечивающие большую самостоятельность хозяйствующих субъектов, в том числе бюджетных организаций.

Однако перестраиваться и использовать новые возможности бюджетным учреждениям крайне сложно. Эти сложности, на наш взгляд, вызваны устоявшимся менталитетом, привычными регламентами и неумением хозяйствовать и привлекать денежные средства. Для преодоления этих трудностей необходимо налаживать бизнес-процессы. Они являются основой организации деятельности как бюджетных, так и коммерческих организаций. И ГБУ «Жилищник» не исключение. Чтобы помочь им освоиться на новой ниве возможностей, необходимо выделить, описать, задокументировать бизнес-процессы и сделать эти документы рабочими, базовыми. «Жилищники» вынуждены осваивать коммерческую деятельность при выполнении в полном объеме государственного заказа. Для реализации государственных и коммерческих интересов требуются совершенно разные компетенции. При этом бюджетное финансирование, выделяемое на оказание услуг в сфере ЖКХ, не предполагает конкуренции и борьбы за своего потребителя. А для оказания услуг на коммерческой основе необходимо досконально знать своего клиента и его запросы, опережать конкурентов не только в удовлетворении текущих потребностей жителей, но и будущих. Выполнение данного требования неизбежно ведет к совершенствованию бизнес-процессов и в коммерческом, и в государственном секторе, и, в конечном счете, формирует хозяйский подход к деятельности. Модель делового совершенства, применимая к разным типам организаций, рассчитана на совершенствование деятельности, а значит, способна справиться с такой задачей.

Долгосрочным результатом является совершенствование деятельности учреждений, включающей оптимизацию и увеличение активов. Внеоборотные активы поступают на баланс учреждения в готовом виде или передаются в управление. Государство контролирует и обеспечивает выполнение госуслуг денежными средствами, а учреждение обязуется выполнить в полном объеме госзадание на эти услуги. Без финансовой составляющей их выполнение становится невозможным. Поэтому финансы являются основой проектирования. Для их увеличения необходимо привлекать внебюджетные источники — расширять спектр платных услуг. В настоящее время поступление денежных средств из других источников невелико. Чтобы повысить его объем, необходимо улучшать деятельность в соответствии с критериями модели делового совершенства. Как именно? Остановимся на основных вехах проектирования.

Методы реализации проекта

Сначала были определены методы реализации проекта, которые включили в себя:

  • Инициацию проекта;
  • Анализ прогнозируемой эффективности проекта — общественной (социальной), финансовой (бюджетной), а также технологических и организационных решений;
  • Принятие решений (открытие проекта);
  • Проведение обучающих семинаров;
  • Анкетирование персонала и потребителей (жителей);
  • Выдвижение и рассмотрение инициатив;
  • Управление качеством проекта — проведение самооценки деятельности учреждений с последующим обследованием на месте;
  • Анализ жалоб и меры по их устранению;
  • Контроль выполнения проекта — документирование и отчетность;
  • Закрытие проекта.

Реализация идеи о внедрении делового совершенства началась после подведения итогов краудсорсинг-проекта «Новые пути развития Зеленограда», инициированного в 2012 году префектурой округа. Анализ прогнозируемой эффективности показал, что первостепенное значение внедрение модели делового совершенства имеет для государственных бюджетных учреждений, а среди них — именно для ЖКХ как социально значимой сферы деятельности. Вместе с тем, чтобы эта область развивалась, нужны технологические и организационные решения, приток денежных средств, в том числе снижение задолженности перед подрядчиками и возвращение долгов от неплательщиков. Тем не менее, было принято решение об открытии проекта, паспорт которого утвержден на коллегии префектуры. Была также сформирована рабочая группа по созданию системы критериев и показателей эффективности деятельности учреждений и работников, стандартов качества государственных услуг, оказываемых госучреждениями жилищно-коммунального хозяйства Зеленоградского округа.

Перед коллегией был проведен опрос жителей города о внедрении делового совершенства в сферу ЖКХ, по результатам которого определены приоритетные направления совершенствования деятельности ГБУ «Жилищник» по модели делового совершенства — удовлетворенность потребителей, развитие персонала, финансовые показатели и показатели качества услуг (см. рис. 1). При внедрении модели для повышения удовлетворенности жителей услугами не обойтись без повышения их качества, построения цепочки процессов в создании ценности, постоянного измерения оценки удовлетворенности качеством услуг «Жилищников» и повышения заботы руководства учреждений о персонале. Косвенным следствием выполнения этих требований станет повышение имиджа управляющих компаний у населения, и у них появится возможность диверсифицировать свою деятельность, а значит, улучшать свои финансовые показатели.

Рисунок 1. Приоритет выбора улучшения деятельности по критериям модели делового совершенства

При проектировании непосредственной работы с руководством ГБУ «Жилищник» было важно оценить уровень развития организации, протестировать знание руководителями современных методов менеджмента, в том числе знание модели делового совершенства. По результатам анкетирования руководителей были составлены итоговые рейтинговые таблицы и выбраны те методы, которые заняли первые места в опросе, для последующего обучения высшего руководства. Для определения уровня развития учреждения использовалась схема уровней зрелости организации, включающих также степень освоенности бизнес-процессов. Были выделены следующие уровни:

  • Начальный (нулевой);
  • Уровень осознания;
  • Уровень управляемости;
  • Уровень измеримости;
  • Уровень совершенствования.

Последующие исследования показали, что «Жилищники районов» находятся на втором уровне — уровне осознания, имеющем следующую характеристику: «Руководство компании превзошло первый уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы. Возникает повторяемость: выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих». Основными в деятельности ГБУ «Жилищник» являются отраслевые стандарты, а регламентируют их деятельность нормативные документы, касающиеся деятельности ГБУ. Знание уровня зрелости учреждений позволило поставить задачи перевода «Жилищников» на уровень управляемости, а затем — на уровень измеримости. Для осуществления поставленных задач были определены темы обучающих семинаров для высшего руководства, подготовлены анкеты для персонала, выделены ключевые бизнес-процессы.

Начнем с процессов. Согласно ГОСТ Р ИСО 9000–2001, процесс определяется как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы. Результатом процесса является услуга. Для реализации целей деятельности ГБУ «Жилищник» всё многообразие услуг, оказываемых учреждениями на территории округа, можно свести к двум большим группам, связанным с управлением и содержанием многоквартирных домов (МКД) и благоустройством прилегающих территорий. Эти процессы и являются для «Жилищников» ключевыми.

Следует учитывать, что три «Жилищника» преобразованы из бывших ДЕЗов — «Жилищники» районов Савелки, Крюково и Старое Крюково. Не считая новых требований к условиям хозяйствования, персонал с большим опытом в сфере ЖКХ привык использовать налаженные способы работы, и перевести его деятельность на новые рельсы крайне трудно. Кроме того, привычные формы работы, не менявшиеся десятилетиями, ограничиваются лишь рамками бюджета, который верстается по территориальному признаку и учитывает объем выполняемого государственного задания на оказание профильных услуг, и персоналу сложно освоить новую нормативную базу, не говоря уже о внесении и систематизации предложений об улучшении своей деятельности. В более выигрышном положении, с точки зрения подвижности мировоззрения и освоения новых форм работы, оказались вновь созданные ГБУ «Жилищник» районов Матушкино и Силино. Несмотря на переходный период, связанный с оформлением необходимой документации и вызванной этим задержкой в передаче управления МКД, персонал этих учреждений воспринял текущие трудности как вызов, позволяющий по-новому осмыслить свою деятельность, не перестраивать привычные в сфере ЖКХ способы работы, а формировать новые. Однако и те, и другие — и созданные путем реорганизации, и новообразованные организации — в первую очередь адаптировались к новым условиям и большим объемам текущей деятельности.

Чтобы избежать увязания в оперативной деятельности, приоритетным пунктом повестки первого совещания рабочей группы стало обсуждение миссии и видения ГБУ «Жилищник» Зеленограда. На совещании разбирались возможные подходы к формулированию миссии в сфере ЖКХ, изменение приоритетов деятельности в зависимости от ее формулировки, а также ее отражение в стратегии учреждения. Затем сотрудники АУП каждого «Жилищника» во время анкетирования персонала формулировали в свободной форме миссию и видение своего учреждения.

Результаты анализа представлений сотрудников о миссии ГБУ «Жилищник» в целом по районам показали:

  1. В миссии преимущественно представлена текущая деятельность ГБУ, иногда встречаются элементы желаемого будущего;
  2. В миссии в основном отражаются функциональные обязанности сотрудников — нет общего видения будущего организации;
  3. Представлены статичные категории, т. е. в миссии не отражается развитие;
  4. Качество предоставляемых услуг считается ценностью деятельности организации, но только у тех «Жилищников», которые создавались на базе ДЕЗов;
  5. В миссии не всегда представлены субъекты, на которые направлена деятельность учреждения (жители).

Другими словами, цели и миссия организации не различаются, что ведет к повторяющейся деятельности, которая может оставаться в неизменном виде годами. Несмотря на разницу в формулировках и результатах анкетирования по районам, общая тенденция сохраняется. Положительным моментом в утверждениях сотрудников о миссии учреждения стало подтверждение ключевых процессов деятельности — содержание и управление МКД и благоустройство придомовых территорий. Теперь стал возможным переход к совершенствованию деятельности на основе ключевых процессов. Были сформулированы общая миссия и видение для всех ГБУ «Жилищник районов» ЗелАО г. Москвы и закреплены протоколом совещания рабочей группы. Модель делового совершенства выбрана как инструмент повышения качества услуг ГБУ «Жилищник»; определены цель и задачи проекта, поквартальные мероприятия и числовые целевые показатели. Срок окончания проекта — конец 2015 года. Первый этап отражает работу с руководителями, персоналом и потребителями, а второй — с процессами и качеством услуг. В настоящий момент частично реализован первый этап проекта.

Результаты первого этапа проекта

Одной из задач была апробация системы показателей, связанной с повышением эффективности деятельности учреждений и работников. Опираясь на нормативные документы, касающиеся новой системы оплаты труда, необходимо определить вклад каждого сотрудника в работу учреждения, сделать систему оплаты труда прозрачной и понятной, соединить ФОТ с целевыми показателями деятельности учреждения и работников, поставить в зависимость оплату труда основного персонала от удовлетворенности жителей оказываемыми услугами. Связь заработной платы с результатами деятельности стимулирует сотрудников осмыслять свою работу, перестраивать ее и улучшать. Одновременное освоение критериев модели делового совершенства помогают делать это системно. Так, принимая методические рекомендации по оплате труда и нормативные документы, упомянутые выше, руководители и сотрудники имеют возможность вносить изменения и дополнения в разрабатываемые документы, регламентирующие их деятельность, с учетом ее специфики. Для апробации системы показателей деятельности учреждений и работников необходимо вовлечение всего персонала. Чтобы облегчить решение данной задачи, было проведено анкетирование административно-управленческого персонала (АУП) ГБУ «Жилищники районов» — как публично, так и анонимно. Результаты обобщались и заносились в итоговые таблицы по всем «Жилищникам», причем по каждому пункту принимались конкретные меры.

Результаты анкетирования персонала, в частности, выявили совпадение ожиданий и целей деятельности у сотрудников и руководства, распределение рабочего времени по должностям и его перерасход, удовлетворение своей деятельностью и деятельностью учреждения, отношение к руководству и многое другое. Интересным результатом стало выявление мотивов деятельности сотрудников, среди которых материальное стимулирование заняло лишь восьмое место из десяти (рейтинг пяти мотивов — см. рис. 2). Ключевыми показателями, которые руководители взяли за основу для реагирования, стала удовлетворенность персонала работой в учреждении, выраженная в процентах, а также предложения по усовершенствованию деятельности.

Рисунок 3. Удовлетворенность жителей качеством услуг

Важно отметить, внесение сотрудниками предложений по совершенствованию своей работы, подразделения и учреждения в целом. Они готовы и впредь повышать свой вклад, если их голос будет услышан.

Еще одной вехой в реализации проекта стал пилотный опрос жителей о качестве услуг ГБУ «Жилищник», причем во время анкетирования вручался информационный листок о работе учреждения, в том числе контактные данные и фамилии ответственных лиц. Кроме того, жители могли лично высказать свое мнение и написать замечания и предложения. Результаты анкетирования в сжатой форме представлены на рис. 3. По мнению жителей, лучше всего работает диспетчерская служба, хуже всего представлена доступность информации о работе организации. Анализ этих замечаний помогает реагировать на запросы людей с опережением, не дожидаясь, пока кто-то напишет жалобу, и учитывать их пожелания. Регулярное анкетирование потребителей позволяет привязать заработную плату основного персонала к качеству оказываемых услуг. До конца 2015 г. учреждения планируют провести анкетирование жителей по репрезентативной выборке во всех районах и, исходя из его результатов, принять меры по улучшению своей деятельности.

Помимо совещаний рабочей группы с директорами «Жилищников», в апреле—мае 2015 года проведены обучающие семинары по оказанию методической поддержки в разработке показателей системы критериев и эффективности деятельности учреждений и работников, стандартов качества государственных услуг. Были разобраны критерии модели делового совершенства и способы ее оценки, предложена упрощенная модель самооценки деятельности учреждения, определены и проанализированы показатели деятельности учреждения и работников с опорой на нормативные документы, обсуждены примеры стимулирующих выплат, варианты оценки деятельности руководителей и персонала, оказана методическая поддержка в анализе результатов анкетирования персонала и потребителей, отмечены типичные ошибки и предложены способы их устранения. После каждого занятия директора выполняли практические задания. В конце обучения проводилось итоговое тестирование и анкетирование слушателей, выставлялась суммарная оценка за выполнение домашних заданий. Поощрялось выдвижение и рассмотрение инициатив. Результаты первого этапа отражены в документах с учетом реализации целей проекта (см. табл. 1).

Стратегическим планом учреждений являются планы совершенствования деятельности, на основе которых определяются мероприятия, срок проведения и ответственные лица. В конце года планируется отчет по их выполнению. Контролем качества является проведение обследования деятельности учреждений на месте экспертами премии Правительства РФ в области качества и сравнение итоговых оценок с самооценками организаций.

Опубликовано по материалам:
http://ria-stk.ru/ds/adetail.php?ID=97837

Рекомендуемые материалы по тематике