Внедрение СМК на энергетическом предприятии: взгляд изнутри

Автор: Лилия Елагина
Информация об авторе

Сегодня все компании мира, постепенно переходя к более совершенным и эффективным методам, ориентируются на методологии стратегического управления, включающие в себя множество различных рабочих, основных и вспомогательных инструментов. Одним из основных инструментов совершенствования управления является внедрение системы менеджмента качества (СМК). Не стало исключением и наше предприятие, отвечающее за перераспределение и транспорт электроэнергии в одном из регионов России. В этой статье хочется поделиться со специалистами и руководителями взглядом «изнутри» на происходившие у нас работы по проекту внедрения СМК, а главное — выводами, которые были сделаны по результатам реализации этого проекта.

Работы по внедрению СМК на нашем предприятии начались в декабре 2006 г. Это время можно считать началом перехода от функционального менеджмента к менеджменту, ориентированному на процессы и их качество.

Первым логичным шагом было создание Отдела менеджмента качества (ОМК). Сразу встал вопрос: каким образом формировать новый отдел? После недолгих обсуждений мы пришли к выводу, что главное требование к его будущим сотрудникам — понимание деятельности всей организации. В идеале человек должен ориентироваться: что будет, если внести изменение в отдельный бизнес-процесс, насколько это изменение затронет смежные бизнес-процессы и возможно ли оно в принципе? При этом сотрудники должны быть коммуникабельны, обладать аналитическим складом ума и сверхбыстрой обучаемостью. Что касается ширины охвата функциональных знаний, было принято решение о наборе специалистов следующих направлений:

  • Техническое (профильное);
  • Экономическое;
  • Техническое с опытом внедрения СМК.

В результате нескольких этапов конкурсных отборов в отдел были приняты четыре специалиста:

  • Специалист из другого подразделения организации с опытом работы пять лет;
  • Специалист с опытом внедрения СМК с 2001 г.;
  • Экономист;
  • Выпускник университета по специальности «Энергоснабжение промышленных предприятий».

Затем специалистами ОМК была выработана и утверждена высшим руководством Программа внедрения СМК (далее — Программа), которая предусматривала:

  • Приобретение и освоение специализированного программного продукта;
  • Разработку стандарта описания и управления процессами;
  • Описание процессов;
  • Разработку обязательных процедур, требуемых в стандартах ISO серии 9000;
  • Проведение семинаров, тренингов и инструктажей для старта проекта по внедрению СМК.

Кроме того, в Программе были определены роли руководителей и разработчиков СМК. За каждым пунктом программы были закреплены должностные лица, отвечающие за этот пункт, за его описание и дальнейшее функционирование. Общую координацию работ осуществлял представитель руководства по качеству, официально назначенный директором организации. Выполнение работ по разработке и внедрению осуществлял ОМК.

В связи с трудоемкостью работ по описанию бизнес-процессов и необходимостью вести всю информацию в стандартизованном виде в едином хранилище, в качестве инструментария для моделирования бизнес- процессов был выбран программный продукт Business Studio. Обучение сотрудников ОМК провели консультанты одной из консалтинговых компаний, специализирующейся на данном программном продукте.

Одним из ключевых вопросов описания бизнес-процессов является выделение процессов верхнего уровня. В качестве основы использовалась модель типовых бизнес-процессов распределительной сетевой организации (схема 1). На ее базе была создана функционально-процессная матрица организации, так называемый процессный ландшафт, взаимоувязывающий процессы управления, обеспечивающие процессы и базовые (основные) процессы.

Схема 1. Модель типовых бизнес-процессов распределительной сетевой организации*

Далее силами специалистов ОМК были разработаны правила описания процессов в виде документированной процедуры «Управление процессами». В этой процедуре расписаны этапы создания регламента процесса, приведена форма регламента, перечислены основные элементы описания блок-схемы. Кроме того, в процедуре имелся пункт, описывающий дальнейшие действия с уже утвержденными процессами: установление цели процесса, планирование мероприятий для достижения установленной цели, измерение и анализ полученных результатов, периодичность и др. Создана форма — справка о функционировании процесса. В эту справку владелец процесса с заданной регламентом периодичностью должен записывать результаты измерения показателей процесса.

После утверждения процедуры ее разработчиком было проведено обучение команд процессов методам управления процессами, изложенными в процедуре.

В нашей организации было принято решение: графическое описание всех процессов (схемы 2, 3) осуществлять только силами специалистов ОМК для создания графических моделей в одном формате и исключения субъективного влияния сотрудников подразделений.

Схема 2. Пример графического описания процесса

Схема 3. Пример графического описания процедуры

Однако для разработки процессов необходимо и непосредственное участие специалистов с мест. Поэтому для описания каждого процесса были созданы рабочие группы, в которые назначены специалисты из всех структурных подразделений, участвующих в процессе:

  • Из управления (специалисты уровня заместителя начальника отдела);
  • Из производственных отделений (начальники технических отделов одного производственного отделения);
  • Из районов (начальник и главный инженер одного из районов).

Всего в рабочих группах работало 411 человек. В каждой группе был, как минимум, один специалист ОМК, который и заносил схематическую модель в Business Studio, а также консультировал сотрудников рабочей группы.

Подход к созданию модели бизнес-процессов был выбран следующий:

  • Разработка в рамках рабочей группы графической модели отдельного процесса, без учета взаимосвязей с другими процессами;
  • Последующая взаимоувязка процессов друг с другом.

Начальником ОМК по согласованию с представителем руководства по качеству были разработаны планы деятельности рабочих групп, сроки локального описания процессов (два-три месяца в зависимости от сложности описания процесса), и группы приступили к работе.

К концу первой встречи рабочих групп был готов проект графического описания конкретной модели процесса; назначены члены рабочей группы, ответственные за доработку; определен круг вопросов, требующих доработки и уточнения.

Далее происходила доработка графической модели процесса ответственными членами рабочей группы. Параллельно шло и описание основных процедур СМК.

После описания всех процессов с помощью системы Business Studio была произведена их взаимоувязка друг с другом. При этом специалисты различных направлений легко понимали «не свои» процессы, не требовалось дополнительных разъяснений со стороны ОМК, так как принципы описания были одинаковы и сотрудники сами без труда могли понять смежные процессы. Это сильно облегчило дальнейшую работу.

Следует отметить, что наиболее существенным преимуществом Business Studio была возможность формировать уже готовые регламенты процессов самой программой в формате Microsoft Word. Мы только изменили внешний вид шаблона под свои требования, а все регламенты были сформированы по одной схеме автоматически (схема 4).

Схема 4. Пример регламента процесса в формате Microsoft Word

Всего у нас получилось 14 регламентов процессов и 27 регламентов подпроцессов. Созданные регламенты процессов и подпроцессов утвердил руководитель организации после согласования с исполнителями. Бумажные учетные экземпляры регламентов процессов и подпроцессов были направлены всем задействованным подразделениям и должностным лицам.

В регламентах были отражены:

  • Цели процесса;
  • Определение контрольных точек и установление показателей результативности процесса;
  • Разработка Плана мероприятий по достижению целей;
  • Выполнение Плана мероприятий выполнения процесса;
  • Измерение целей процесса с установленной периодичностью;
  • Контроль за выполнением Плана мероприятий;
  • Проведение анализа по достижению целей;
  • Разработка мероприятий по устранению причин недостижения;
  • Разработка мероприятий по улучшению процесса.

Первые результаты мониторинга процессов появились через полгода после утверждения Регламентов процессов.

Так выглядел основной этап внедрения СМК. Подводя итоги проекта, можно сделать вывод: для организации проект оказался очень полезным, особенно для осознания правильных подходов к эффективному управлению компанией. Традиционно руководители видят любую деятельность только «сверху», укрупненно, но иногда какая-нибудь мелочь может привести к глобальным ошибкам и сбоям в работе. Мы поняли, что для быстрого реагирования и принятия наиболее правильных управленческих решений нужно знать, что делается «глубоко внизу». И если деятельность предприятия не описана как система взаимосвязанных процессов, то «наверху» сложно установить реальную ошибку или неточность (получается «испорченный телефон»). В этом случае принимаются управленческие решения, которые не приведут к корректировке (исправлению) данной ошибки.

При декомпозиции большинства процессов и установления взаимосвязи между подпроцессами мы достигли того, что на нижних пластах можно было измерить показатели выполнения деятельности и «вытащить их наверх». Стало наглядно видно, какое именно место отведено каждому сотруднику, как можно измерить результаты, проследить тенденции и уже заранее с помощью модели пробовать изменять и улучшать деятельность. Руководство наконец-то увидело картину деятельности всей организации в целом, а не по отдельным службам и блокам. Появилась возможность определить влияние того или иного фактора, на который ранее не обращали внимание, а также — на процессы другого блока. И все это в наглядной измеримой числовой форме.

Хотя на этапе внедрения СМК описание практически всех бизнес-процессов организации заняло достаточно времени и ресурсов, в том числе и людских, но эта работа осветила новые аспекты деятельности, изменилось сознание персонала, особенно того, кто сам участвовал в рабочих группах по процессам. А поскольку специалисты ОМК сами заносили диаграммы в Business Studio, то они очень быстро разобрались во всей деятельности организации, приобрели много новых знаний и навыков.

Со временем некоторая часть регламентов процессов была аннулирована. Эти процессы при постоянном мониторинге не вызывали проблем, но зато были описаны несколько других, проблемных подпроцессов. И сейчас, если в организации возникает проблема, ее стараются описать графически, выделить точки контроля и установить критерии результативности для постоянного мониторинга и выявления «узких мест».

Позднее, когда было принято решение объединить процессы уже нескольких распределительных сетевых компаний воедино, наша организация с легкостью сделала свою часть работы, так как у нас уже был наработан опыт описания процессов, создания регламентов процессов и управления ими.

* Формирование типовой структуры и бизнес-процессов РСК выполнено Консалтинговой группой «ФИНЭКС» по заказу Центра управления МРСК ОАО «ФСК ЕЭС» в рамках Проекта по разработке концепции системы управления распределительным сетевым комплексом, март 2006 г.

Рекомендуемые материалы по тематике