Авторы: Антон Тимохин, Виктория Китайцева
Информация об авторах

Работа с персоналом — залог эффективной реализации проектов развития.

В условиях постоянно меняющейся бизнес-среды в целях повышения эффективности деятельности все больше компаний принимает решение о реализации проектов развития. Лидеры бизнеса и консультанты адаптируют и внедряют на российской земле множество управленческих теорий и практик. При общении с представителями компаний на форумах и конференциях можно сравнивать динамику предпочтений во внедрении изменений в разных организациях, и взору открывается целая панорама: где-то активно внедряются системы бюджетирования, где-то процветает сбалансированная система показателей, где-то идет развертывание lean production. Данный список бесконечен.

Каждая компания имеет свой характерный и неповторимый стиль внедрения изменений: где-то во главе стоят первые лица компании, где-то — руководители департаментов, продвигающие внедрение своих профильных технологий.

Курс ясен

Выполнение не добавляющих ценности работ, отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, неэффективная архитектура информационных потоков, избыточное число подразделений и департаментов, размытые зоны ответственности, неэффективная система мотивации… Этот список можно продолжать, дополняя и расширяя его. Однако в один прекрасный день какая-то из этих проблем послужит для руководителя сигналом к началу необходимого совершенствования в деятельности компании. Вот только в большинстве случаев к этой деятельности он относится как к некоторому абстрактному понятию, не несущему никакой другой нагрузки, кроме эмоциональной: «Теперь мы решим все проблемы». При этом он зачастую не уделяет никакого внимания критериям изменений: что, где и в каких допустимых пределах изменять.

Под термином «изменения» в настоящей статье мы будем подразумевать процессы, которые затрагивают различные сферы деятельности компании. Они связаны с внедрением новых информационных систем, инструментов бережливого производства, новой системы мотивации персонала, оптимизацией бизнес-процессов, организационной структуры и т. п.

Если с направлением улучшений обычно затруднений нет, то с определением и оцифровкой показателей улучшений возникают проблемы. Во многих компаниях нет системы сбалансированных показателей, и понять, «насколько улучшить», зачастую становится невозможно, так как показатели процессов не определены и не рассчитываются, а измерение улучшений происходит субъективно, «по ощущениям».

Предположим, что проблема формулирования четкой задачи решена, определены критерии оптимизации и направления изменений. Казалось бы, все нормально, и можно ждать положительного результата.

Вот только ориентируя план изменений на решение «производственных задач» в терминах бизнес-процессов и оцифрованных экономических показателей, игнорируя информацию эмоционального характера, руководители компаний зачастую оставляют без внимания на первый взгляд незначительные и малоизмеримые факторы: эмоции, чувства и убеждения сотрудников, а также изменения психологического климата в компании. На практике это подтверждается большим количеством провальных проектов развития.

Причина достаточно проста. С финансовой точки зрения организацию можно представить в виде механизма, производящего ценность для клиента. Однако в реальности этот механизм не может функционировать без людей, которые являются не только объектами, но и субъектами управления. А людям свойственно иметь как свои цели и устремления, так и — иногда нерациональные — эмоции. Кроме того, в большинстве крупных компаний возможна резкая смена приоритетных задач, что значительно усложняет не только разработку, развитие и стабильное функционирование бизнес-процессов, но и приводит к неэффективному использованию рабочего времени ключевых сотрудников. В результате подобных действий люди начинают терять себя, снижается их заинтересованность в работе, происходит переосмысление ценности вложенного труда. В итоге — потеря ценных кадров, или, как любят говорить, «утечка умов компании». Возникает справедливый вопрос: как же избежать подобных ошибок и не свести своими действиями вероятность получения положительных результатов от внедрения изменений к минимуму? Перед тем как приступить к поиску ответа на него, совершим небольшой экскурс в психологию.

Немного психологии

Как уже было сказано ранее, одной из сложных задач, которая стоит перед руководителем компании, является эффективное управление изменениями для адаптации бизнеса к условиям постоянно меняющейся рыночной среды. Практика показывает, что в большинстве крупных российских компаний эти изменения чаще всего внедряются хаотично. Это приводит к перераспределению зон ответственности, утрате былого авторитета сотрудниками, выполнению работы в непривычных условиях, с использованием того же или меньшего количества ресурсов. В сочетании с постоянной фокусировкой руководства на изменениях, не позволяющих работать в сложившемся годами ритме, возникает сопротивление со стороны персонала в период реформирования бизнеса.

Тем не менее не будем забывать о том, что источником любого изменения является разрыв между реальным и желаемым, или идеальным, состоянием. Чем больше разрыв, тем сильнее потребность в изменениях и тем больше желание улучшить текущую ситуацию. Именно этот конфликт состояний запускает процессы совершенствования. В реальности это приводит к тому, что группа сотрудников, испытывающих неудовлетворенность текущим положением дел в компании, начинает воздействовать на своих коллег с целью вовлечения их в работу по совершенствованию и изменению сложившейся ситуации.

Резюмируя вышесказанное, отметим, что главным условием интереса работников к реализации предлагаемых изменений является формирование у персонала понимания необходимости перемен, четкого видения будущего, вовлечение сотрудников в процесс изучения существующих проблем и поиска решения по их устранению путем дополнительного информирования и материального стимулирования.

Как добиться успеха

Осуществление изменений начинается с правильной постановки задачи — определения цели. Необходимо определить окончательный результат, дать видение работы компании после внедрения изменений.

В основу постановки задачи могут быть положены результаты организационной диагностики компании, которая позволит определить недостатки в работе компании, проблемные зоны и причины неэффективности бизнес-процессов, повысить качество планирования изменений.

Диагностика может проводиться классическим способом (интервью, стратегическая сессия, анализ показателей эффективности) или с применением специализированных программ, например, онлайн-системы BIZDIAGNOSTICS.

Также необходимо определить инструментарий для достижения цели, какой персонал и из каких подразделений должен быть включен в проект, кто должен быть назначен куратором, какие материальные и временные ресурсы необходимы для реализации проекта.

Управление проектом развития будет успешным, если соблюдать несколько простых правил:

  • Создать команду единомышленников;
  • Составить сетевой график с определением сроков и ответственных;
  • Периодически проводить рабочие совещания для мониторинга хода проекта и управления отклонениями, доводить итоги совещания до персонала компании;
  • Быть последовательным в своих действиях.

Рассмотрим примеры неудачных внедрений изменений из практики реальных компаний, а затем приступим к формированию алгоритма управления проектом развития применительно к персоналу, идентифицируем типовые ошибки и выработаем способы избежать их.

Примеры неудачной организации проектов развития

  • В разработке проекта организационного развития принимали участие только топ-менеджеры и приглашенные эксперты. После согласования стратегии в компании вышел приказ генерального директора: «Руководителям департаментов принять проект к исполнению и ознакомить с ним подчиненных сотрудников под роспись». Проект предполагал объединение департаментов продаж и маркетинга в департамент маркетинга и продаж. В ситуации недостаточной информированности решение, направленное в первую очередь на реализацию стратегии компании через разработку новых продуктов, освоение перспективных каналов сбыта и потребительских ниш, привело к потере нескольких ключевых клиентов, падению объема продаж, увольнению ведущих сотрудников;
  • Руководителем компании принято решение о назначении лидером изменений в филиале начальника управления, чьи деловые качества не соответствовали требуемым и который по факту являлся близким другом руководителя компании. Назначение вызвало недовольство среди сотрудников филиала. Они понимали его некомпетентность во многих вопросах, сформировалась и стала развиваться ситуация внутренней борьбы персонала и лидера изменений. В результате часть сотрудников покинула компанию, часть перевелась в другие филиалы. Проект организационных изменений не был реализован, филиал прекратил свое существование;
  • В компании открыт проект по развертыванию новой системы управления производством, многие сотрудники вовлечены в рабочие группы, организованные для выполнения работ по утвержденному плану. Момент внедрения системы совпал с выводом на рынок нового продукта. Руководитель компании ненадолго отвлекся от нового проекта, а когда запросил отчет о результатах внедрения, оказалось, что ни одна из групп не функционирует.

Алгоритм управления проектом развития

Объяснить персоналу компании причину важности изменений и необходимость их внедрения здесь и сейчас

Успешное внедрение изменений напрямую зависит от успешной реализации начального этапа. Ошибки, допущенные на нем, не прощаются и приводят к серьезным проблемам на следующих этапах, которые накладываются друг на друга по принципу домино. Несмотря на это, большинство руководителей не осознает важность данного этапа и ограничивает свои действия презентацией персоналу смутного образа будущего компании, считая, что на этом они выполнили задачу, и искренне верит, что смогли убедить людей.

Такая вера обманчива. Менеджер увидел проблему, нашел решение в сложившейся ситуации, разработал изменения, имея четкое представление, когда, как и где это будет происходить. Но он не задумывается об одном: как сотрудники компании могут принять предлагаемые изменения или понять их содержание, если они не принимали участия в изучении проблем, на устранение которых направлены изменения, или, что еще хуже, не видят проблему и не понимают, зачем изменять текущую ситуацию.

Роковой ошибкой руководителя компании на данном этапе может стать решение об увольнении или смещении с должности отдельных, зачастую ключевых сотрудников в целях преодоления сопротивления организационным изменениям. Результативность подобного метода понятна: нет человека — нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Ведь именно персонал компании видит все нелогичные и неоптимальные факторы в своей работе, и вовлечение сотрудников в улучшение компании — залог ее успешного развития.

Что делать:
  • Создать у персонала мотивацию для изменений, сбалансированного дискомфорта с возможностью увидеть новые захватывающие перспективы;
  • Провести презентацию с ярким и наглядным подтверждением существующих проблем, которая затронет не только разум, но и чувства сотрудников. В презентации должны присутствовать не только сухие экономические показатели, но и основа для мечты. Мало кого мотивирует рост маржинальной прибыли, но многих-ощущение причастности к общему делу;
  • Создать в компании условия для подачи предложений по повышению эффективности деятельности:
    • Предоставление возможности персоналу объединяться в неформальные рабочие группы для подготовки предложений по улучшению деятельности;
    • Формирование механизма сбора и анализа предложений по улучшению деятельности в формате анкетирования на бумажных носителях, в виде электронной заявки или с использованием специализированных решений, например Business Studio Portal;
    • Организация процедуры рассмотрения и внедрения предложений по улучшению деятельности;
    • Система мотивации, предусматривающая выплату сотрудникам фиксированного вознаграждения за подачу предложения по улучшению, а также мотивационные выплаты по результатам внедрения наиболее важных предложений.
Типовые ошибки:
  • Начало изменений без затрагивания эмоций, что воспринимается привыкшими и безразличными к изменениям сотрудниками как очередная, быстро проходящая кампания;
  • Формирование видения будущего с перекосом как в сторону полного отрицания прошлого и настоящего, так и в сторону неоправданного оптимизма;
  • Отношение к сотрудникам как к обезличенному ресурсу. Информационный вакуум создает у не вовлеченных в процесс разработки изменений сотрудников ощущение неопределенности, опасения за свою судьбу, недоверия руководству, что в разы увеличивает сопротивление при внедрении изменений;
  • Внедрение изменений в обязательном порядке, как процесс, который не требует обсуждения;
  • Увольнение или смещение с должности ключевых сотрудников.

Сформировать команду единомышленников

На стадии осознания необходимости изменений главная задача руководителя заключается в появлении в компании значительного количества сторонников изменений. Если это условие достигнуто и руководитель в силах сделать так, чтобы каждый принимал изменение как собственное умозаключение, можно сказать, успех проекта гарантирован.

Однако признаемся себе в том, что, как бы мы ни старались подготовить персонал к грядущим изменениям, все равно найдутся люди, которые в той или иной степени будут сопротивляться изменениям.

Что делать:
  • Назначить куратора проекта из числа заместителей руководителя компании или руководителей департаментов, реализующих функции, связанные с развитием компании. Выбирая лидера изменений, стоит учитывать соответствие его личностных и деловых качеств следующим требованиям, необходимым для прорыва: мотивация на достижения, стратегическое мышление, умение влиять и убеждать. Наделить куратора полномочиями, которые требуются для решения вопросов, связанных с выполнением работ по проекту;
  • Ознакомить топ-менеджмент с процессом изменений, обеспечить единство мнений и взглядов на планируемые изменения. Личная заинтересованность, четкое понимание и поддержка изменений руководителем компании;
  • Сформировать рабочую группу проекта, включить в нее специалистов-аналитиков, а также технических экспертов для оперативного решения спорных вопросов по функционированию отдельных бизнес-процессов компании;
  • Виртуально разделить персонал на несколько групп, учитывая их отношение к изменениям, и разработать стратегию поведения с каждой группой:
    • Лидеры перемен — готовы к сотрудничеству и полностью поддерживают изменения, им можно доверять и работать с ними совместно;
    • Союзники — видят позитивные и негативные стороны изменений, позволяют получить здоровую критику и хорошие советы, к их мнению надо прислушаться и постараться перевести в разряд лидеров перемен;
    • Нейтралы — не видят необходимости в переменах, но не оказывают активного сопротивления, им необходимо доказать ценность проекта и перевести в разряд союзников;
    • Противники — активно сопротивляются изменениям, не тратить время на борьбу с ними.
Типовые ошибки:
  • Назначение куратором проекта руководителя, допустившего функционирование своих бизнес-процессов с минимальной результативностью, несоответствие его личностных и деловых качеств требуемым;
  • Отсутствие единства в группе, руководящей переменами, наличие в ней группировки противников и выжидателей, внутренняя борьба между ними, которая тормозит или делает невозможной успешную реализацию проекта;
  • Недостаточная работа с персоналом, отсутствие стратегии поведения с каждой группой.

Разработать план внедрения изменений

Для увеличения числа лидеров перемен и единомышленников и успешного внедрения изменений необходимо разработать план внедрения изменений. Именно эта работа становится основной для куратора проекта, а также рабочей группы на этапе перехода к непосредственному внедрению или реализации изменений.

Что делать:
  • Каскадировать основную цель проекта на составляющие, определить показатели достижения целей;
  • Разработать сетевой график проекта как путеводитель по внедряемым изменениям с указанием основных этапов и точек промежуточного контроля, определить целевые результаты этапов, закрепить ответственность исполнителей;
  • Ликвидировать барьеры изменений, исключить «священные зоны», оптимизация которых невозможна;
  • Разработать основные принципы визуализации перспектив и будущего компании в виде коммуникационной стратегии:
    • Корпоративные средства коммуникации — корпоративная газета, информационные стенды, мониторы рабочих станций, внутренние интранет-порталы;
    • Регулярные совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для своевременного и достоверного информирования о планах и ходе изменений в компании;
    • Прием сотрудников компании по личным и производственным вопросам топ-менеджментом компании.
Типовые ошибки:
  • Установление размытых целей, которых не понимают куратор и члены рабочей группы, персонал компании. Промежуточные цели и показатели их достижения не сформулированы или сформулированы некорректно;
  • Низкое качество планирования, создающее условия ограниченности ресурсов для реализации изменений. Некорректная расстановка при-оритетов выполнения задач;
  • Неформализованные результаты выполнения этапов, нераспределенные зоны ответственности, отсутствие четких временных рамок.

Реализация разработанного плана

Основные задачи этапа реализации изменений — переход от процесса планирования к активным действиям. На этом этапе компания зачастую проходит точку наименьшей производительности: старые механизмы управления уже не работают, новые еще находятся в стадии отладки. В общем хаосе протест сотрудников смешивается с энтузиазмом, оптимизм — с раздражением.

От руководителя компании и куратора проекта на этапе изменений требуются решимость и вера в успешную реализацию плана изменений, максимально востребовано умение оперативного управления отклонениями и своевременного реагирования на эмоциональную динамику различных групп персонала в компании.

Что делать:
  • Определить пилотный проект, на котором необходимо сосредоточить максимум усилий. Маленькая победа существенно повышает лояльность к переменам со стороны тех групп персонала, которые настроены выжидательно или скептически по отношению к переменам;
  • Поддерживать контакт с представителями разных групп персонала через регулярное проведение совещаний с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена. Отслеживать психологический и эмоциональный климат;
  • Объяснить каждому ключевому сотруднику компании, зачем ему нужны изменения и какова его роль в них. Доступны варианты профессионального роста через обмен лучшими практиками, обучение, возможность ощутить свою причастность к действительно значимым событиям;
  • Поддерживать работы проектных групп, оперативное решение возникающих вопросов и проблем в процессе внедрения изменений;
  • Проводить активные пиар-кампании в рамках разработанной коммуникационной стратегии;
  • Освободить группы, занимающиеся стратегическими изменениями с длительным сроком реализации, от контроля в разрезе квартала или года. Провести оценку по выполнению отдельных этапов установленного плана внедрения изменений, а также плана в целом;
  • Вовлечь в работу новые кадры из числа союзников, создать условия для предоставления возможности отдыха наиболее активным участникам проектных групп без ущерба для процесса изменений.
Типовые ошибки:
  • Угасание энтузиазма. Даже небольшие проблемы при реализации изменений могут создать у персонала ощущение краха, провала изменений;
  • Искажение в отчетах существующей действительности, исключение из внимания важных деталей процесса изменений;
  • Недостаточное информирование участников проекта о каких-либо уже реализованных изменениях;
  • Оценка эффективности изменений с длительным сроком реализации с использованием краткосрочных показателей. Принятие ошибочного решения о корректировке плана изменений, которые не дают немедленной отдачи, а наоборот, требуют дополнительных ресурсов и инвестиций.

Закрепление опыта, накопленного в процессе изменений

Основной задачей этапа является придание изменениям необратимого статуса, усиление и углубление изменений. Этап может считаться успешно реализованным, если удается довести стратегию перемен до каждого сотрудника компании не только на рациональном уровне, но и на уровне личных ценностей, мышления и поведения.

Наибольшую опасность на данном этапе представляет откат назад или празднование преждевременной победы. Также нередко развивается ситуация, в которой лидеры перемен, проведя несколько месяцев в напряженной деятельности, хуже воспринимают эмоциональную динамику персонала и могут упустить развитие негативных тенденций.

Большое значение на этом этапе отводится гласности и корпоративным ценностям. Все уровни управления используют общую информацию о политике и деятельности компании. Проведение постоянных совещаний с целенаправленной информацией улучшает взаимоотношения в компании и повышает производительность. Информирование персонала о проблемных зонах развивает у него чувство общей ответственности и ощущение причастности к общему делу.

Что делать:
  • Создать обстановку доверительности в компании, гарантировать занятость персонала в период работы в новых условиях, реализовывать мероприятия, направленные на повышение лояльности персонала;
  • Разработать программу удержания ключевых сотрудников, принимавших активное участие во внедрении изменений. Разработать мотивационные схемы, а также выплату материальных вознаграждений по итогам успешного внедрения изменений;
  • Руководитель должен постоянно присутствовать в новых процессах, осуществлять мониторинг функционирования и оперативное управление отклонениями. Если после выявления проблемы пройдет много времени, и она останется нерешенной, это приведет к хроническому чувству апатии персонала по отношению к возникшим трудностям или к безответственности;
  • Сохранить в компании сформированные проектные группы, согласовывать с ними новые задачи, ориентировать на решение возникающих в компании проблем;
  • Отслеживать психологический и эмоциональный климат в коллективе, проводить совещания с представителями линейного персонала и руководителями среднего звена для информирования о ходе дел в компании и оперативного решения возникающих вопросов по работе в новых условиях;
  • Отказаться от принципа получения максимальных значений показателей эффективности в период работы в новых условиях. Ориентироваться в первую очередь на стабилизацию внедренных изменений.
Типовые ошибки:
  • Отсутствие программы работы с сотрудниками, активно принимавшими участие во внедрении перемен, проявлявших поддержку и лояльность к ним. Сотрудники задаются справедливыми вопросами: есть ли у меня будущее в этой компании? нравится ли мне работать в новых условиях? получил ли я достойное вознаграждение за свою работу в период изменений? Игнорирование этих вопросов со стороны руководителя компании приведет к массовым уходам талантливых сотрудников;
  • Празднование преждевременных побед. Развитие ситуации, когда формальное внедрение изменений считается завершением этапа преобразований.

Достижение цели

Появление новых клиентов, рост прибыли, возникновение новых товаров и услуг, увеличение производительности, положительные результаты по итогам организационной диагностики компании — все это является показателем того, что запланированные изменения успешно внедрены и поставленная цель достигнута.

Вместе с тем за чувством эйфории от достигнутых результатов зачастую упускается необходимость сохранения доверия и единства, упрочнения тех результатов, которые были достигнуты в период изменений.

Нужен критический и объективный анализ пройденного пути. В процессе анализа должна быть составлена база знаний о накопленном опыте реализации проектов развития, который возможно взять за основу программы тиражирования полученных лучших практик с переводом деятельности по внедрению изменений с проектной на постоянную основу.

Надо помнить, что после того как изменения полностью внедрены, работа руководителя еще не закончена. Необходимо оказывать поддержку пер-соналу при возникновении проблем, проводить аудит выявленных в начале проекта проблемных зон, иначе со временем можно оказаться в той же точке, что и была при инициации изменений.

Пример удачной организации проекта развития

Перед реализацией проекта, направленного на повышение эффективности процесса производства продукции, состоялась встреча руководителя компании с линейным персоналом и менеджерами среднего звена, в ходе которой проведена презентация и обсуждение текущего состояния дел, предложений по оптимизации. Запущена система постоянных улучшений, позволяющая каждому сотруднику подать предложение по улучшению деятельности, отправить его в департамент развития, заполняя форму заявки на внутреннем корпоративном портале, и получить материальное вознаграждение в виде процента от экономического эффекта, достигнутого в результате внедрения предложения. Руководитель компании лично участвовал в реализации проекта развития, оказывая поддержку рабочим группам и оперативно решая возникающие вопросы и проблемы в период внедрения изменений. Проект успешно реализован, сотрудники, принимающие активное участие во внедрении изменений, получили личную благодарность руководителя компании, а также материальное вознаграждение. Разработана программа, направленная на их удержание и дальнейшее профессиональное развитие. Деятельность по совершенствованию переведена на постоянную основу, число и качество формируемых предложений по улучшению стало увеличиваться.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС», июнь 2014

Рекомендуемые материалы по тематике