• Бизнес-процессы
• ИСО
• Бюджетирование и финансы
• Стратегическое управление

• Управление проектами
• Информационные технологии
• Модели бизнес-процессов

Как заставить современные технологии управления работать в Российских условиях

Сегодняшнее многообразие методик управления бизнесом не перестаёт удивлять. С одной стороны, под новым соусом подаются старые принципы (например, BSC, KPI и др.). С другой стороны налицо потребность иметь систему управления соответствующую современным условиям и требованиям современных стандартов.

Пока очень небольшое количество компаний, в стремлении наладить регулярный менеджмент, научились самостоятельно изменять свою деятельность, реагируя на внешние изменения.

Складывается ощущение, что методики и течения живут сами по себе, а компании и их проблемы сами по себе. В выигрыше остаются только консультанты, подхватывая новые продукты к продаже.

Но даже в тех случаях (а их немало), когда консультанты предлагают действительно красивые решения как управлять тем или иным бизнесом, они чаще всего остаются на бумаге. Традиционные объяснения такие:

• руководство не понимает;
• руководство не хочет;
• нет людей, способных это внедрить;
• и множество других.

В них, разумеется, есть доля истины, но не стоит забывать простую вещь — за идеями должен следовать кропотливый и рутинный труд, который не просто переложить на специалистов компаний в силу разных причин (в т.ч.  и технических). Что это за рутина? Это — документирование (обновление инструкций, регламентов, положений), обучение, контроль и управление отклонениями, и далее по кругу. О рутине как раз и не стоит забывать. Она разбивает многие самые светлые начинания.

Консультанты этой работой заниматься не хотят, (это трудоемко, им это не интересно, платят за эту работу немного, да и опыта такого у них зачастую нет). Специалисты предприятий довести идеи консультантов до реальных изменений в системе управления не в состоянии (они просто не до конца понимают о чем идет речь, часто воспринимая результат работы консультантов как голую теорию).

А как бы выглядела идеальная технология внедрения изменений?

1. Появилась новая идея (модель) в голове менеджеров — BSC, например.
2. На следующий день вся работа организована по-новому.
3. Менеджер оценивает, что было сделано правильно, а что — не совсем, и вносит необходимые коррективы.

Светлых идей в головах множество. Что работает так, а что — нет, тоже все видят и знают. А вот волшебством организовать работу по-новому, да ещё за один день, владеют не многие.

2

Сталкиваясь с такими ситуациями в своей работе, мы проделывали ту самую рутинную работу не один раз и пришли к выводу, что для снижения её трудоемкости, а, следовательно, времени, и, в конечном итоге, повышения эффективности внедрения изменений необходим инструментарий, который позволял бы донести понятным языком изменения до сотрудников.

Таким образом, связываются задачи развития и изменения в компании с деятельностью конечных исполнителей.

Чтобы эффективно решать эти задачи, инструмент должен удовлетворять следующим требованиям:

1. Он должен иметь систему визуального моделирования — т.е.  позволять в графической форме описывать деятельность предприятия.
2. Регламентные документы должны генерироваться автоматически и не требовать дополнительной доработки.
3. Регламенты должны быть понятны рядовым сотрудникам.
4. Регламенты должны быть конкретизированными и связанными между собой. Например, выдержки из процедур управления, связанные с конкретной должностью, должны попасть в соответствующую должностную инструкцию.

Что это даст? В двух словах — следующее. Идеи сразу превращаются в регламенты. И главное — единая модель превращает работу в скоординированный связанный процесс. Разумеется, это не решает всей проблемы внедрения изменений, но значительно сокращает ту самую рутину.

А что дальше? А дальше как в рекламе — «Надо чаще встречаться». Т.е.  здесь уже необходима работа менеджеров компании для анализа того, что работает, а что нет, внесение корректив и генерация новых идей.

Как может измениться работа с консультантами?

Если требуется решить задачу, опыт в решении которой у вас отсутствует, то необходимо:

1. Поставить задачу консультантам.
2. Просить, чтобы описание деятельности было выполнено в понятиях инструмента, с помощью которого потом будут сгенерированы регламенты. Соответственно, сотрудники получат понятные инструкции того, что и как меняется в их работе.

Что мы получим в итоге.

Стандарт управления предприятием. Каждый сотрудник будет представлять как реализуется управление на предприятии — в форме используемых документов и в применяемой технологии внедрения изменений.