• Бизнес-процессы
• ИСО
• Бюджетирование и финансы
• Стратегическое управление

• Управление проектами
• Информационные технологии
• Модели бизнес-процессов

О «мягком» и «жестком» бюджетировании

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией. Проектно- и процессно-ориентированные организации без труда смогут перейти к «идеальной» схеме распределения ответственности и контроля результатов по бизнес-процессам; крупным предприятиям с линейной оргструктурой будет логичнее пойти по «мягкому» или «компромиссному» варианту. Предпочтительным в данном случае будет компромиссный вариант, поскольку при бюджетировании текущей оргструктуры фактически получается система учета накладных расходов подразделений, так как в случае участия нескольких подразделений в результатах одного процесса, будет очень сложно вычленить вклад каждой службы в конечный результат. Тем не менее, при значительном противодействии со стороны руководителей служб и/или сжатых сроках реализации проекта выгоднее выбрать мягкий вариант.

Следующий этап — разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида:

• бюджеты предприятия (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу) — сводные финансовые документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала предприятия;
• функциональные бюджеты — отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и стоимостной оценке;
• операционные бюджеты — бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности подразделений предприятия.

Логика консолидации бюджетов предприятия из функциональных и операционных бюджетов должна отражать последовательность формирования финансового результата. Это позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических. Последним этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к автоматизации системы, то есть набора информационных объектов — справочников, документов, отчетов и т.п., автоматизированных рабочих мест — то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций. Следующий блок работ представляет собой разработку информационной системы, ее тестирование и ввод в промышленную эксплуатацию.

Опыт разработки и внедрения автоматизированных систем бюджетирования показывает, что для достижения целей данного проекта необходимо обращать внимание на следующие вопросы:

• обучение принципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущих пользователей;
• использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа деятельности;
• определение ответственных за составление планов, их выполнение, учет и регистрацию результатов, а также за последующий анализ;
• четкое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов;
• интеграцию автоматизированной системы бюджетного управления с существующей учетно-аналитической системой (требование однократного ввода данных);

Только при выполнении всех вышеперечисленных условий система бюджетного управления станет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и принятия управленческих решений.