На сегодняшний день Business Studio — лидер российского рынка систем бизнес-моделирования. Более 3000 компаний из 10 стран активно используют Business Studio для создания модели бизнеса и оптимизации бизнес-процессов. Универсальность системы позволяет использовать ее во всех отраслях экономики. Среди пользователей – как представители крупного бизнеса и государственных учреждений, входящие в рейтинг Forbes, так и компании-представители среднего и малого бизнеса, численность персонала которых от 30 человек. На этой странице представлены некоторые из наших клиентов.
АО БАНК «СНГБ»
Полученный эффект для бизнеса:
- сокращение сроков установки терминала клиенту — более, чем на 50%;
- повышение операционного дохода — более, чем на 30%.
Кроме того, достигнут существенный результат в части высвобождения времени сотрудников на рассмотрение и согласование документации, сокращены документооборот и сопутствующие расходы (на бумагу и печать документов).
Таким образом, банк достиг повышения доходности сервиса «Торговый эквайринг» и укрепил свои конкурентные преимущества на рынке банковских услуг.
Людмила Щава
Помощник председателя правления АО БАНК «СНГБ»
Подробности в истории успеха
ПАО «АК БАРС» БАНК
Главными достижениями по итогам реализации проекта можно считать следующее:
- Разработан и применяется классификатор процессов.
- Закреплены общие подходы к процессному управлению, закреплены владельцы процессов, их права и обязанности.
- Архитектура внутренних нормативных документов Банка интегрирована с иерархией бизнес-процессов.
- Ускорение внедрения изменений в процессах. Так, на начало проекта среднее время согласования нормативных документов составляло 6 месяцев.
После реализации изменений и, в частности, после внедрения Паспорта процесса, средний срок согласования документов составляет 2–3 недели.
Елена Савосина
Руководитель портфеля проектов ПАО «АК БАРС» БАНК
Подробности в истории успеха
ПАО «Банк «Екатеринбург»
В ходе реализации проекта были оптимизированы многие процедуры: при разработке диаграмм легко выявлялись «петли» в процессах, неоптимальные действия. Наибольшие результаты оптимизации были достигнуты по следующим направлениям:
Выдача кредитов:
- заявка на кредит физ. лица рассматривается за 1 час (ранее — за 2 дня),
- кредит физ. лицу выдается за 1 визит (ранее — за 3).
Зарплатные проекты:
- рост частоты отправки информации в процессинговый центр с 4 до 20 раз в день,
- ускорение времени обработки зарплатного реестра с 4 часов до 0,5 часа.
Оргструктура:
- количество структурных подразделений уменьшено на 13%,
- сокращен ФОТ и на 20% уменьшена численность персонала.
Елена Чечулина
Начальник Управления банковских технологий и бизнес-процессов ПАО «Банк «Екатеринбург»
Подробности в истории успеха
ПАО «Промсвязьбанк»
По итогам первого года проекта по совершенствованию бизнес-архитектуры достигнуты следующие результаты:
- Сформирована методологическая база, формализующая принципы, инструменты и порядок взаимодействия.
- По процессу «Сопровождение кредитования» проведено описание AS-IS и TO-BE, достигнут уровень автоматизации 70%, произведена унификация процесса для разных сегментов.
- По процессу «Открытие точек продаж» регламентированы сроки исполнения этапов процесса, сокращена длительность исполнения процесса на 30%.
- По процессу «Открытие счетов» минимизированы ошибки, длительность процесса сокращена на 25%, снижена нагрузка на исполнителей.
- По процессу «Ипотека» достигнут экономический эффект от централизации функции - 20%, производительность увеличена в 2,5 раза.
Андрей Бессараб
Руководитель центра процессного управления ПАО «Промсвязьбанк».
Подробности в истории успеха
ПАО «Банк «Екатеринбург»
Благодаря системе Business Studio нам удалось выстроить комплексную бизнес-модель Банка. Все процессы «связаны» с орг. структурой, с внешними и внутренними нормативными документами, с программным обеспечением. При описании процессов определяется перечень возможных рисков и предупреждающие действия для их минимизации. Все регламенты процессов имеют единый шаблон.
Для распространения нормативно-справочной документации мы используем Business Studio Portal. Каждый сотрудник может легко получить информацию о том, в каких процессах он участвует, в каких является владельцем и/или разработчиком бизнес-процессов; какие новые процессы утверждены; какими программными продуктами и документами пользуется; перечень ожидаемых и проявившихся рисков бизнес-процессов, в которых сотрудник является владельцем.
Елена Чечулина
Начальник Управления банковских технологий и бизнес-процессов ПАО «Банк «Екатеринбург»
Миррико
В результате реализации проектов организационного развития удалось повысить эффективность внутренних процессов и достигнуть следующих результатов:
- После внедрения методологии OKR удовлетворенность заказчиков качеством реализаций выросла с 4 до 7 баллов.
- Переход на электронный документооборот позволил сократить затраты более чем на 300 тыс. рублей.
- Эффект от экономии времени составляет 12,9 млн. рублей за год.
Ольга Петрова
Директор департамента стратегического планирования и маркетинга ГК «Миррико»
Подробности в истории успеха
ПАО «Распадская»
По итогам проекта реинжиниринга системы дистрибуции ТМЦ в ПАО «Распадская угольная компания» удалось добиться значимых успехов в повышении эффективности функции снабжения. Показатели приведены по сравнению с 2018 г.:
- Оптимизация затрат на 72 млн рублей/год.
- Сокращение численности сотрудников, обеспечивающих функцию снабжение на 59 человек.
- Сокращение площади складов на 75 тыс. кв. м.
- Снижение уровня запасов ТМЦ на 39%.
- Увеличение OTIF (% поставок, выполненных вовремя и в полном объеме) с 68% до 84%.
Дмитрий Клейменов
Главный менеджер группы по управлению изменениями блока по развитию функции снабжения и управлению эффективностью дирекции по снабжению ООО «ЕвразХолдинг»
Подробности в истории успеха
ITLand
Применение электронных учебных материалов позволило сократить время на обучение сотрудников использованию информационной системы на 40%. Получение задач через информационную систему и возможность самостоятельного выбора исполнителем способа их выполнения повысили общую мотивацию и эффективность командной работы.
За счет стандартизации сценариев использования, процессов и некоторых заготовленных инструментов (например, обработки по загрузке нормативно-справочной информации), мы достигаем оптимизации трудозатрат на моделировании работы пользователей в системе, а также на подготовке и оформлении документации на систему.
Приведу пример: раньше, по итогам моделирования, оформление сценариев в виде отчетного документа могло длиться 3 недели (120 часов работы системного аналитика), сейчас эта работа выполняется в пределах одной недели.
Семен Иоффе
Руководитель проектного офиса компании ITLand
Подробности в истории успеха
Nexign
Благодаря практике организационного развития удалось добиться значительных улучшений в рабочих процессах. Внедрение машинного перевода на базе нейронных сетей позволил ускорить процесс перевода более чем на 25%. Перевод документации по одному программному решению помог сэкономить около 2 млн. рублей. В результате перехода на новый инструмент управления тестированием стоимость процесса тестирования уменьшилась в 2 раза без потери функциональных возможностей.
Илья Вовчанчин
Руководитель направления методологии и развития бизнес-процессов Nexign
Подробности в истории успеха
Московская пивоваренная компания
По итогам первого года со старта проекта по описанию и оптимизации процессов до 60% сотрудников компании отметили повышение эффективности использования рабочего времени.
Екатерина Чередниченко
Руководитель отдела управления бизнес-процессами ЗАО «Московская Пивоваренная Компания»
Подробности в истории успеха
ООО «КОМОС ГРУПП»
Описано более 2 тысяч процессов.
Трансформация HR ОЦО реализована за 8 месяцев вместо ожидаемого года.
Сэкономлено порядка 18 млн. руб. благодаря выделению HR ОЦО.
Евгений Галиулин
Руководитель управления реинжиниринга бизнес-процессов «КОМОС ГРУПП»
Подробности в истории успеха
ООО «Кормовит»
С 2019 по 2021 гг. в результате изменения, регламентации и автоматизации бизнес-процессов продаж и закупок, годовая прибыль компании «Кормовит» выросла в 3 раза — с 70 млн до 210 млн рублей. При этом значительный прирост выручки произошел не за счёт набора сотрудников в отделе продаж (их количество увеличилось всего лишь с 14 до 17 человек), а за счёт улучшения эффективности управления бизнес-процессами и принимаемых руководством компании решений на основе информации в автоматизированной системе управления.
Евгений Журавлев
Генеральный директор компании «Кормовит»
Ольга Васильева
Генеральный директор группы компаний «Формула»
Подробности в истории успеха
ООО «СВЕЗА-Лес»
В результате проекта достигнуты следующие результаты:
- Выполнено описание 282 процессов.
- Проведено обучение 180 руководителей, 17 координаторов и 12 менеджеров ИТ-продуктов.
- Проведена оценка зрелости 90 процессов.
- Проведен комплексный анализ системы документооборота (составлен реестр ЛНА низ 2500 документов, проведен анализ типовых областей развития в составлении документов, проведено исследование системы ЭДО).
Виталий Гришин
Руководитель направления по улучшению бизнес-процессов
Подробности в истории успеха
Группа Компаний «Традиция»
За полгода работы с процессными командами, очень небольшими ресурсами были проработаны модели IDEF0 до четвертого уровня, описаны 32 операционных процесса, аттестовано 28 владельцев и 9 внутренних методологов в функциях. Реализовано около 70 небольших точечных улучшений. К примеру:
- Благодаря проработке группы процессов «Конструкторские разработки» простые изделия начали попадать на конвейер в течении 7 дней с момента начала разработки вместо стандартных 2-3 месяцев для всех видов изделий, исчезла проблема во взаимодействии с производством.
- Оптимизация процесса по работе с рекламациями позволила увеличить сумму компенсаций от поставщиков в 4 раза.
Полноценно и необратимо в культуру группы компаний процессы вольются через год-полтора, но уже сейчас для большинства руководителей процессы стали способом решения проблем и стабилизации работы.
Лев Прохоров
Директор по организационному и цифровому развитию ГК «Традиция»
Подробности в истории успеха
Завод Продмаш
- За счет оптимизации основного производственного потока было достигнуто повышение производительности на участке металлоизделий с 1100 единиц продукции до 1300 единиц продукции за смену; в цехе цинкования достигнуто стабильное выполнение плана по траверсам с отклонением 3%, снижены в два раза запасы в потоке.
- Повышена эффективность ряда коммерческих бизнес-процессов, в том числе:
- время исполнения процесса согласования коммерческого предложения для типовой продукции сократилось в среднем на 60% — с 4 до 1,5 рабочих дней;
- время исполнения процесса согласования договорных документов сократилось в среднем на 75% — с 4 до 1 рабочего дня.
Ирина Шептуховская
Руководитель отдела организационного развития ОАО «Завод Продмаш»
Подробности в истории успеха
ПАО «Микрон»
Проект выполнил свою главную миссию:
- возросла стабильность и управляемость процессов, исключена потеря заявки или заказа;
- модели сервисов закупок и продаж управляются бизнес-правилами, которые для более чем 90% всех процессных треков обходятся без ручного делегирования;
- в 4 раза снижена вероятность возврата документов на доработку;
- на 40–50% снижена длительность нахождения готовой продукции на складе в период контрактации;
- на 12 FTE* сокращена общая трудоемкость работы на всех этапах работы с контрактом;
- общая длительность процессов закупок и продаж end-to-end с момента инициации заявки / поступления заказа сокращена: для доходного договора — в 1,6 раз, для расходного договора — 1,8 — 2,5 раза, в т. ч. в бюрократической фазе сделки (согласование и подписание контракта) — в 2,4 — 3,5 раза.
Евгений Герасимов
Руководитель процессного офиса в ПАО «Микрон»
Подробности в истории успеха
Ракетно-космическая корпорация «Энергия» имени С.П. Королева
Успеху трансформации в большой степени способствовало внедрение системы стратегического управления, реализованной в Business Studio. Затраты на запуск системы окупились в течение первого года. Создание общего центра обслуживания позволило достичь следующих результатов:
- Сокращение численности кадровой службы на 43%.
- Сокращение затрат на кадровые сервисы на 75% со 107 рублей в месяц на человека до 26 рублей.
- Сокращение затрат на обработку кадровых запросов на 77% (с 306 рублей в месяц на человека до 68 рублей).
Общий эффект от внедрения Общего центра обслуживания составил 273 миллиона рублей за один год.
Елена Барболина
Руководитель Центра развития системы управления ПАО «РКК «Энергия»
Подробности в истории успеха
Тюльганский машиностроительный завод
Нам удалось увеличить производительность труда на 88%, создать условия для роста объема производства. Эффект от проведения названных организационных изменений в 30 раз превысил понесенные затраты на проект.
В результате реализованных мероприятий руководители получили простые и понятные инструменты управления, такие как регламенты бизнес-процессов и должностные инструкции, планы на месяц и сменно-суточные задания, ключевые показатели эффективности и систему оплаты труда.
Роман Андреященко
Генеральный директор «УЛК МАШСЕРВИС»
Подробности в истории успеха
Сколковский институт науки и технологий
С целью комплексной оптимизации бизнес-процессов для совершенствования образовательно-исследовательской работы и развития Сколтеха было решено запустить масштабный проект по реинжинирингу и автоматизации бизнес-процессов Института, внедрению риск-ориентированного подхода на основе системы внутреннего контроля. Это позволило обеспечить масштабирование операционной деятельности в условиях кратного роста организации и повысить эффективность бэк-офиса в 2,3 раза.
Виктория Куракина
Руководитель службы внутреннего контроля, «Сколковский институт науки и технологий»
Подробности в истории успеха
Домашний Интерьер - Сеть гипермаркетов Hoff
Мы смогли повысить индекс качества поставщика на 10%, что изначально было целью проекта. Также за 4 месяца после внедрения своевременного выявления поставок количество не разнесённых поставок сокращено на 76%.
Александр Гумановский
Руководитель Отдела процессной архитектуры Hoff Tech
Подробности в истории успеха
Мэлон Фэшн Груп
В бОльшей степени проект был направлен на повышение качества обслуживания бизнеса и упрощение взаимодействий, общие целевые показатели для всех процессов не задавались. При этом в каждом процессе улучшились локальные количественные показатели. Далее приведены некоторые из них:
- Стандартный срок согласования договоров аренды сократился с 20 до 14 рабочих дней, без потери качества проработки, благодаря максимальной параллельности операций.
- Сокращение срока согласования смет на строительство магазинов в 4 раза за счёт перераспределения зон ответственности.
- Сокращение среднего срока снабжения магазина торговым оборудованием и сопутствующим инвентарём с четырех недель до одной.
- Перенос в электронный формат согласования по заданному маршруту 10 служебных записок, что уменьшило время согласования в среднем на 3 дня, а также позволило осуществлять согласование удалённо.
Елена Бичевая
Заместитель директора по персоналу и организационному развитию АО «Мэлон Фэшн Груп» (бренды befree, ZARINA, LOVE REPUBLIC)
Подробности в истории успеха
ООО «Лента»
Самым весомым для нас стал проект, в результате которого время на открытие магазина сократилось на 14%. С учетом стоимости аренды одного дня магазина и количества ежегодных открытий итоговая экономия является существенной. Временные затраты на ввод нового поставщика сокращены на 20%. При реконструкции малых форматов время на согласование документов уменьшилось на 1/3.
Татьяна Сизова
Руководитель Процессного офиса компании «Лента»
Ирина Проничева
Старший менеджер Процессного офиса компании «Лента»
Подробности в истории успеха
ПАО «Магнит»
Охват процессной архитектуры — 40%.
- Результаты аудитов (у 80% процессов средний уровень исполнения).
- Частота обновления процессов = средняя продолжительность жизни процесса 6-12 мес.
Алексей Старцев
Архитектор бизнес-процессов компании ПАО «Магнит»
Подробности в истории успеха
Русский Свет
Командой проекта смоделировано 94 процесса и разработано 35 новых регламентов, часть из которых уже доступна сотрудникам для просмотра в HTML. На практике удалось достичь:
- Ускорение процесса формирования и согласования регламентов.
- Отказ от неоптимальных схем при проектировании новых бизнес-процессов.
- Выявление проблем на раннем этапе и снижение их количества при запуске ИТ-решений.
Рушнова Тамара
Директор по развитию компании «Русский Свет»
Жизневская Александра
Руководитель проекта «Внедрение процессного подхода на базе программного продукта Business Studio», аналитик по бизнес-процессам
Подробности в истории успеха
СТД «Петрович»
Мы постоянно отслеживаем удовлетворенность клиентов. И по нашим внутренним показателям она сейчас 82% (это индекс NPS). Есть также и статистика Яндекс-маркет, там индекс NPS — 74% — это очень высокий показатель.
Кроме того, у нас есть и другой показатель — своевременность уровня доставки клиенту, это одно из основных наших преимуществ. Этот показатель находится на уровне 99%.
Андрей Краснобаев
Директор по качеству компании «Строительный Торговый Дом «Петрович»
Подробности в истории успеха
СТД «Петрович»
Business Studio является уникальным и незаменимым инструментом поддержки системы управления компании, позволяя увязать в одной системе бизнес-процессы, исполнителей, нормативную документацию, систему KPI и многое другое. Как у нас говорит высшее руководство — это основа качества, и сейчас мы уже не можем себе представить — как это — менять процессы и не отразить это в модели?! Как можно «убить» процесс — и не отразить это в бизнес модели?! Как можно ввести новую должность — и не добавить ее в бизнес-модель, и не разобраться, чем люди будут заниматься?!
Кроме того, гибкость настройки в Business Studio справочников и отчетов дает возможность провести любые доработки без привлечения ИТ, тем самым повысив скорость изменений и улучшения системы управления.
Андрей Краснобаев
Директор по качеству, Строительный Торговый Дом «Петрович»
MC-Bauchemie
Результаты достижения стратегических целей компании к концу 2018 г.:
- EBT (Earnings before tах, прибыль до налогообложения).
Цель оказалась в «оранжевой» зоне, не достигнув оптимистичного «зеленого» значения, заданного стратегией. Тем не менее, мы избежали попадания в «красную» зону убытков и сохранили рентабельность бизнеса.
- ROI (Return on investment, окупаемость инвестиций).
Цель оказалась в «оранжевой» зоне. Эффективность отдачи от внутренних инвестиций компании оказалась на порядок выше, чем в предыдущие годы, но также не достигла запланированного оптимистичного «зеленого» значения. Однако, позитивный тренд в достижении связанных с целью показателей демонстрирует потенциал, который, как мы рассчитываем, позволит вывести эту цель в «зеленую» зону в течение 2019–20 гг.
- Рост продаж, опережающий рост рынка.
Цель оказалась в «зеленой» зоне! В течение всех месяцев 2018 г. MC Bauchemie действительно демонстрировала рост, опережающий рост рынка.
Глеб Горюнов
Директор службы поддержки персонала (IT&HR) MC-Bauchemie
Подробности в истории успеха
MC-Bauchemie
Руководя компанией в течение 20 лет, я много сил и времени вкладывал в развитие людей и бизнес-процессов. Два года назад я передал оперативное управление преемнику. Конечно, его талант менеджера и человеческие качества играют важную роль в процессе передачи власти, а за два года его управления прибыль компании увеличилась в разы. Но не последнюю роль сыграло и то, что он опирался на выстроенные годами бизнес-процессы и систему управления компанией через BSC. За месяц это не выстроить. Думайте об этом заранее!
Александр Мондрус
Председатель Совета Директоров MC-Bauchemie
Дорожно-строительная компания «Автобан»
Показатели работы холдинга выше рыночных: с 2014 по 2020 год рынок вырос на 80%, а холдинг в части портфеля – на 275%, по выручке на 242%.
Выручка в 2020 году составила 85,5 млрд. рублей. Экономический результат по реализованным проектам Государственно-частного партнерства в дорожно-транспортной инфраструктуре составил 190 млрд. рублей.
Сергей Пинягин
Директор по построению организации АО «ДСК «АВТОБАН»
Подробности в истории успеха
Национальный расчетный депозитарий
Применение функционально-стоимостного анализа в Business Studio позволило выявить резервы повышения эффективности процесса регистрации поручений депо. Например, автоматизация данного процесса позволяет снизить его себестоимость на 51%.
Игорь Лозовицкий
Руководитель компании Lozovitskiy.ru
Подробности в истории успеха
НПФ «Благосостояние»
Анализ несоответствий позволил выявить узкие места в бизнес-процессах, которые были устранены, что позволило существенно снизить риск наложения штрафов (от 500 тыс. руб. до 700 тыс. руб. по каждому случаю).
В рамках анализа эксперты предложили для повышения удовлетворённости клиентов ряд технологий/методов/идей, что позволило:
- сократить время на выполнение операций процессов от 15% до 30 % ;
- трудозатраты по процессам снизились от 1,5% до 3%;
- удовлетворенность клиентов (оценка в рамках ежеквартального контрольного обзвона) выросла за 6 месяцев с оценки 7,5 баллов до оценки 8,2 баллов.
Работа экспертов была передана для анализа влияния проводимых изменений на сопряженные бизнес-процессы/процедуры, что позволит системно внедрить инновации не нарушив целостность процессной модели.
Татьяна Коваленко
Член Правления, Заместитель исполнительного директора НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» по технологиям
Подробности в истории успеха
НПФ «Будущее»
Прогнозируемое снижение среднегодовой стоимости обслуживания клиентов с учетом предложений по оптимизации составило 21% при установленном плановом значении снижения 15-30%.
Основные предложения, за счет внедрения которых прогнозируется снижение стоимости процессов:
- Планируемая передача на аутсорсинг функционала по приему заявлений на выплату от застрахованных лиц;
- Проведение рассылок клиентам о прекращении договоров на электронные адреса (согласно введенного законодательного разрешения);
- Оформление заявлений на изменение персональных данных через личный кабинет клиента и возможность удаленной идентификации клиентов с помощью присоединения Фонда к Единой системе идентификации и аутентификации (ЕСИА);
- Текущие и планируемые доработки действующих систем;
- Пересмотр последовательности операций и исключение дублирующих операций;
Мероприятия по проекту позволили спроектировать процессы, «оцифровать» их, понять «узкие» места для дальнейшей оптимизации, а также просчитать прогнозируемое снижение среднегодовых расходов по обслуживанию клиентов в случае реализации предложений по оптимизации.
Игорь Лозовицкий
Руководитель компании Lozovitskiy.ru
Подробности в истории успеха
РТ-Инвест
- Снижение времени на вывод техники на линию на 20% за счет автоматизации разнарядки.
- Снижение ФОТ подразделения логистики на 35% за счет анализа функций и процессов.
- Выявление и реализация неликвида.
Ирина Рудоманова
Начальник управления операционной эффективности и бизнес-процессов
Подробности в истории успеха
Национальный расчетный депозитарий
«Business Studio – современный программный продукт, позволяющий структурировать информацию о бизнес-процессах компании, ее оргструктуре, документах, а также создать на основе информации отчетные документы. В НРД Business Studio активно используется в моделировании и регламентации бизнес-процессов, а также как инструмент визуализации показателей процессов. В настоящее время в системе существует база данных из более чем 700 моделей процессов, руководителями подразделений используется модуль Cocpit.
По мнению наших бизнес-технологов, к достоинствам Business Studio можно отнести удобный для пользователя интерфейс, возможность формирования интерактивного навигатора, использования ссылок на типовые процессы, междиаграммных ссылок. Хотелось бы отметить отзывчивость разработчиков при обращении к ним за помощью и поблагодарить за оперативную и разработку функции печати HTML-Viewer в рамках стандартной технической поддержки.»
Александр Семин
Директор департамента нормативно-технологического обеспечения НРД
НПФ «Благосостояние»
Масштаб деятельности Фонда достаточно большой — количество транзакций в месяц превышает 5 млн. по 600 видам операций. Выдерживать такую нагрузку позволяет динамическая процессная модель, применяемая Фондом на протяжении последних 7 лет. Модель для нас — основа эффективного управления и быстрого реагирования на постоянные изменения внешней среды.
В качестве инструмента для моделирования бизнес-архитектуры в Фонде используется система Business Studio, которая дает возможность не только увидеть модели отдельных процессов, но и системно проследить взаимосвязи процессов, переходя на различные уровни детализации, а также структурно отслеживать происходящие изменения (автоматизацию процессов, трансформацию IT-ландшафта, организационной структуры и документации) и их влияние на бизнес в целом.
Моделирование позволяет идентифицировать и минимизировать риски потери эффективности на точках «сопряжения» процессов, а также сохранять стабильность и управляемость при оптимизации бизнес-модели в условиях турбулентной внешней среды.
Татьяна Коваленко
Член Правления, заместитель исполнительного директора по технологиям НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»
