Превращение в гиганта: практика организационного развития ГК «Гулливер»

Публикации
Поделиться:

Татьяна Быстрова

Начальник отдела организационного управления ГК «Гулливер»

Ульяновская группа компаний «Гулливер» сегодня насчитывает более 100 магазинов формата «у дома» (бренд «Гулливер») и более 80 магазинов в формате «дискаунтер» (бренд «Победа»), а также один деликатесный супермаркет премиум-класса (бренд «Гурман»). Основанная в 2002 г., ГК «Гулливер» начала свой активный рост в 2015 г. с поглощения местной торговой сети, а сегодня работает уже в 9 субъектах Российской Федерации и планирует стать игроком федерального масштаба.

Организационное развитие является одним из приоритетов деятельности и одним из внутренних катализаторов роста компании начиная с 2015 г., когда в компании был создан Отдел организационного управления (ООУ), возглавляемый Татьяной Быстровой. Сегодня ГК «Гулливер» и его система управления представляют собой одну из самых заметных «историй успеха» в области систематического повышения эффективности бизнес-процессов, управления стратегией компании и проектного управления.

1. ПРЕПЯТСТВИЯ РОСТА или СВЯЗАННЫЙ «ГУЛЛИВЕР»

Скоординированное организационное развитие компании, как и ее активный рост на рынке, начались в 2015 году, когда решением первого лица был создан Отдел организационного управления (ООУ).

На старте мы определили следующий перечень основных проблем компании, которые предстояло решить. Можно сказать, что эти проблемы опутывали компанию и препятствовали ее движению как множество канатов опутывали сказочного Гулливера в момент, когда он очнулся в стране лиллипутов:

  • Боязнь принятия решений;
  • Отсутствие понимания своей деятельности и др. подразделений;
  • Дублирование функций;
  • Отток знаний при уходе ценных кадров;
  • Низкая управляемость;
  • Отсутствие единой аналитической базы;
  • Отсутствие базы знаний компании.

Проблемы были взаимосвязаны, как и элементы любой другой системы. Документы буквально «валялись» на столах и забивали собой полки шкафов, естественно, не находя своих читателей и исполнителей. Функции не были должным образом распределены между подразделениями и сотрудниками, компания опиралась не на технологии, а на опыт и волю лучших своих сотрудников, которые, в свою очередь, стремились ее покинуть, поскольку их мотивация под давлением ответственности, массы обязанностей и царившего вокруг хаоса быстро иссякала. Впереди была большая работа.

2. ЭТАПЫ РОСТА: ПУТЬ «ГУЛЛИВЕРА» К «ПОБЕДЕ»

На старте перед нашей командой была поставлена задача определить и регламентировать бизнес-процессы, закрепить ответственность за владельцами процессов, чтобы тем самым навести в компании по крайней мере минимальный порядок.

Начав описывать бизнес-процессы, мы быстро пришли к тому, что должны выстроить документационный сервис. Тогда мы приступили к кодированию, организации хранения документов, определили принципы работы с архивом и порядок архивирования документов, физически освободив компанию от массы бумажных и электронных документов.

Когда мы навели порядок в документах, мы поняли, что должны измерять результаты выполнения процессов и работы компании и приступили к построению аналитического сервиса.

Когда объем данных, обрабатываемых вручную, стал зашкаливать, а время их обработки — занимать заметную часть рабочего дня менеджеров, мы стали строить информационный сервис по обработке и доставке аналитических управленческих данных.

Построив его, мы благодаря получаемым данным увидели, что развитие и рост компании могут быть более эффективными, если мы упорядочим работы в области управления количественными и качественными изменениями компании, то есть когда мы построим эффективное управление проектами.

Основные этапы амбициозного рыночного и внутреннего организационного роста ГК «Гулливер», пройденные нами в течение следующих трех лет, представлены на Рис. 1.

Рис. 1. Результаты организационного и рыночного развития ГК «Гулливер» в 2015–18 г.г.

Сокращения на рисунке: КМ — количество магазинов; КП — количество покупок, совершенных в магазинах компании; КС — количество сотрудников; Sсклад — площадь распределительного центра (центров).

Таким образом, ООУ стал играть роль самого «бирюзового» структурного подразделения компании, выполняющего систематические работы по отбору, валидации (апробации) и внедрению наилучших практик организационного управления.

Основными функциями ООУ являются:

  • процессное управление: моделирование, стандартизация и регламентация бизнес-процессов, контроль процессных показателей, внутренний аудит и автоматизация бизнес-процессов;
  • проектное управление: управление документами портфеля проектов, создание аналитики по портфелю проектов, организационная поддержка и администрирование хода проектов, организация работы проектных комитетов;
  • аналитический сервис: организация целеполагания и планирования деятельности компании, подготовка управленческих документов, разработка системы показателей, разработка дашбордов (Dashboard) и матрицы управленческой отчетности;
  • документационный сервис: создание структуры документов компании, разработка правил кодировки и учета документов, автоматизация системы документооборота;
  • информационный сервис: организация работы с информационными системами Business Studio, Битрикс, Retailiqa, РМ, Itilium, контроль матрицы доступов, организация работы колл-центра компании.

3. НЕСУЩАЯ КОНСТРУКЦИЯ: СИСТЕМА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Система бизнес-процессов — основа нашего бизнеса и фундамент, на котором мы отстраиваем один за другим механизмы организационного управления. Она представляет собой классическое сочетание управленческих, основных и сервисных (вспомогательных) бизнес-процессов (см. Рис. 2).

Рис. 2. Схема бизнес-процессов ГК «Гулливер»

Моделирование каждого бизнес-процесса — базовое условие его развития и улучшения, это буквально «альфа» и «омега» любого проекта по развитию организации. Стартом каждого проекта является анализ диаграмм и системы показателей бизнес-процессов. На финише проекта происходит утверждение новых моделей измененных бизнес-процессов и измерение достижения показателей их эффективности.

Говоря о системе управления организацией, мы прежде всего подразумеваем под этим управление системой ее бизнес-процессов. Это тот механизм, без детального описания которого и без постоянного измерения которого все остальные усилия были бы «кругами на воде» — всего лишь временными «акциями», эффект которых уходил бы в никуда.

Процессы охватывают 100% деятельности нашей компании. Каждый вид работ, выполняемый магазином, складом, транспортным отделом или сервисными подразделениями описан в среднем до 4-го уровня декомпозиции вниз — до «квантовых» (неделимых) операций, выполняемых линейным персоналом или происходящих внутри информационных систем.

Моделирование процессов всех видов мы выполняем, используя российскую систему бизнес-моделирования Business Studio. Изображение структуры бизнес-процессов приведено на Рис. 3.

Рис. 3. Структура бизнес-процессов ГК «Гулливер»

Работа с каждым процессом строится в соответствии со следующей схемой (см. Рис. 4).

Рис. 4. Цикл процессного управления

Работая в рамках цикла процессного управления мы:

  1. Определяем процесс (уточняем его название, область распространения и границы в процессной модели компании).
  2. Выстраиваем структуру ответственности внутри процесса, которая документально оформляется как организационная структура, матрицы полномочий и матрицы ответственности.
  3. Измеряем процессы по показателям их эффективности и результативности.
  4. Устанавливаем мотивацию для владельца и исполнителей процесса, связанную с установленными показателями его работы.
  5. Выполняем постоянный мониторинг выполнения бизнес-процессов и в том числе — внутренний аудит процессов с применением системы автоматизации аудитов.

Все работы в области организационного развития, будь то моделирование или актуализация моделей бизнес-процессов, работа с нормативными документами, встречи по определению показателей и целей, внутренние аудиты или работы по реализации новых проектов отражаются в Календаре управленческих событий.

Рассмотрим подробнее каждую группу процессов с точки зрения успешных подходов и практик управления.

4. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ: РАСЧЕТ ВЕКТОРА ДВИЖЕНИЯ

Стратегия в ГК «Гулливер» — это не документ, лежащий в столе. Это постоянно обновляемый и видимый всем сотрудника компании вектор ее движения, в который каждое подразделение и каждый сотрудник вносит свой вклад достижением своих, измеримых и понятных целей.

Основным органом управления компанией является организационный совет, регулярно проводимый для определения перспективной и корректировки текущей стратегии компании.

Организационный совет собирается ежегодно для проведения стратегической сессии, на которой устанавливаются цели компании с горизонтом планирования до трех лет. Тем самым запускается цикличный процесс управления компанией, представленный на Рис. 5.

Рис. 5. Модель процесса управления компанией

Для актуализации стратегии каждые полгода мы проводим отчетные конференции, на которых руководство компании обсуждает достижение целей и выполняет их корректировку в соответствии с полученными данными об их достижении.

Стратегические показатели компании каскадируются на операционные, и у каждого подразделения ГК «Гулливер» есть свой Black Book — перечень подробно описанных актуальных целей, включая планы мероприятий по достижению каждой из них.

После того, как акционеры компании получают дашборды, демонстрирующие выполнение руководителями направлений и подразделений компании своих целей, ведущий аналитик ООУ заполняет мотивационные карты, которые учитываются при расчете размера премиального вознаграждения сотрудников, исходя из их успехов в реализации стратегии.

Очень удачным инструментом кроссфункционального взаимодействия для принятия решений являются синертимы (synerteam) — команды, собираемые из сотрудников разных структурных подразделений для получения синергетического эффекта сотрудничества представителей разных бизнес-процессов.

В конце каждого года планирования, перед следующим организационным советом мы проводим сбор предложений и идей по определению следующих стратегических целей компании и применяем технологию атрибутивного анализа. Суть его заключена в том, чтобы, собрав максимум конструктивных предложений, просеять их через аналитический фильтр, сохранив для обсуждения на организационном совете только те, которые направлены на решение причин выявленных проблем и распределить их по функциональным направлениям.

Суммарный эффект от развития управленческих процессов иллюстрируется следующими данными (см. Таблицу 1).

Таблица 1. Суммарные результаты развития управленческих процессов

Показатель

Было

Стало

Процесс планирования

Отсутствовал

  • Процесс выстроен;
  • Определены горизонты и сроки стратегического и оперативного планирования;
  • Определен пакет документов планирования (управленческих);
  • Внедрена система контроля и корректировки показателей деятельности компании.

Система показателей и календарь управленческой отчетности

Отсутствовала

  • Определены стратегические и операционные показатели;
  • Разработаны паспорта показателей;
  • Разработаны аналитические панели — дашборды (dashboard) и встроены в систему отчетности согласно календарю.

Принятие решений

Неясные сроки

Открытый прозрачный процесс, сокращение сроков принятия решений.

Например, срок принятия решения об открытии новой торговой точки сократился на 20%, срок предоставления управленческой отчетности сократился с 40 дней до 10 дней.

Коэффициент выполнения внутренних аудитов руководителей среднего звена

32

93

Коэффициент наличия документации на проект

5

95

Коэффициент паспортизации показателей

3

55

Коэффициент наличия дашбордов 1,2 уровня

0

65

5. ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ: ГЕНЕРАТОР РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ

Основными являются процессы, в сумме являющиеся механизмом производства денег путем создания и реализации услуги розничной торговли.

Бизнес-процесс «Розничные продажи» представляет собой основного клиента всех остальных процессов, работающих для него. Цели генерации продаж подчинена вся работа компании, включая управление развитием, управление ассортиментом, улучшение инфраструктуры и сервиса в магазинах.

Структура, особенности и достижения организационного характера каждого из основных процессов представлены на Рис. 6.

Рис. 6. Состав и ключевые особенности основных процессов компании

Развитие компании выполняется в соответствии с утвержденным стандартом, определяющим требования к типовому проекту открытия новых магазинов различных форматов. Внедрение этого стандарта, включающего и типовые модели магазинов, и проверочные листы для оценки качества выполненных строительных работ, сократило средний срок открытия нового магазина с 50-ти до 35-ти дней.

Развитие включает и работу с магазинами, не вышедшими к запланированной дате на точку безубыточности, для которых мы построили процесс их реабилитации. Если оценка показывает, что применение антикризисных мер нецелесообразно, то запускается процесс закрытия неэффективного магазина с минимальными потерями.

В работе по развитию привлекательности каждого магазина мы прошли путь от абсолютной неуправляемости стандартами сервиса, когда в каждом магазине выкладка товаров, обеспечение чистоты и эстетики торгового пространства были вопросами исключительно уровня его директора, до жестких и понятных требований, единых для каждого из форматов. Эти требования, а также требования к техническому обеспечению каждого магазина мы объединили в документах, называемых Ритейл бук, Инженер бук и Бренд бук. Выкладка товара осуществляется по планограммам, разработанным для всех категорий. Сейчас любой поставщик, который хочет помочь нам с выкладкой своих товаров должен соблюдать и довести до своих сотрудников оформленные нами в виде стандарта требования к их внешнему виду, порядку их допуска в магазин и порядку работы с выкладкой товаров.

Ввод и вывод SKU выполняется решением специального коллегиального органа управления — ассортиментного комитета. Для планирования акций в компании используется календарь промо-активности.

Работа с заказами товаров у крупных поставщиков автоматизирована посредством EDI. У розницы есть монитор отгрузки — интерфейс, с помощью которого каждый магазин может видеть актуальный график поставок товаров различных поставщиков. И не только посмотреть, но и откорректировать этот график путем размещения соответствующей заявки, например, на передвижение сроков и регулярности поставки или изменения времени прибытия поставки в магазин.

Контроль соблюдения требований к работе розницы осуществляется с помощью электронной системы планирования и проведения проверок. Помимо того, что регулярные проверки (аудиты) качества работы магазина проводит по разработанным нами проверочным листам его директор, такие проверки обязано проводить вышестоящее руководство розницы: супервайзер (руководитель группы магазинов), территориальный директор и директор розничной сети.

Для контроля работы распределительного центра (РЦ) мы используем недовложения и перевложения товара в поставки, идущие от Поставщиков. После приемки контрольной поставки РЦ мы анализируем ее результаты и убеждаемся в том, что сотрудники РЦ добросовестно выявили и отразили предусмотренное нами несоответствие количества товара в документах.

Таблица 2. Суммарные результаты развития основных процессов

Показатель

Было

Стало

Отчетность для розницы

Слабо развита

Определена на еженедельной основе и оперативно отслеживается ряд показателей в различных аналитических срезах, в том числе: РТО, СЧ, Трафик, потери и т. п.

Отчетность для логистики

Слабо развита

Определен и отслеживается уровень сервиса (УС):

  • комплектации заказов;
  • доставке;
  • входящей логистике поставщиков.

Наполняемость ассортиментной матрицы и квотирование

На уровне интуиции и анализа продаж предыдущих периодов.

Введены ассортиментные комитеты, измеряются показатели OOS, OSA.

Взаимоотношения с покупателями

На уровне опросов и анализа звонков на горячую линию – субъективный анализ.

Внедрена программа лояльности.

Закрытие дня в Учетной системе

75%

99%

OSA сети

82%

94%

УС логистики

65%

97%

Ошибка набора

3%

0,3%

УС по входящей логистике на РЦ

Не измерялся

98%

УС поставщиков в магазинах

78%

89%

6. ПРОЦЕССЫ СЕРВИСА: ОРИЕНТАЦИЯ НА ВНУТРЕННЕГО КЛИЕНТА

Взаимоотношения между органами управления и исполнителями основных процессов компании с другими подразделениями должны строиться как отношения заказчика (клиента) и исполнителя сервисных работ и никак иначе. Мы реализуем этот принцип, внедрив практику работы с Соглашением об уровне сервиса (SLA — Service Level Agreement) — внутрикорпоративный контракт, заключаемый между руководителем — поставщиком услуг и руководителем — получателем (клиентом) сервиса.

Мы создали следующую типовую модель работы со всеми сервисными процессами, которую же можно представить и как жизненный цикл каждого сервисного процесса (см. Рис. 7).

Рис. 7. Типовая модель управления сервисного процесса

Основным инструментом для мониторинга уровня сервиса мы выбрали российское решение по работе с заявками на обслуживание, изначально разработанное для управления технической поддержкой пользователей в сфере ИТ (см. Рис. 8).

Рис. 8. Исполнение SLA с помощью системы автоматизации работы с заявками

Мы распространили работу этой системы на все сервисные процессы, включая ремонтные работы и обслуживание оборудования, осуществляемой техническим отделом или услуги по предоставлению отчетности и данных, оказываемые ООУ. Внедрение системы позволило повысить показатель удовлетворенность качеством сервиса для внутренних клиентов до 96%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, отметим, что описанный опыт в области организационного развития подарил нам следующую универсальную формулу успеха:

Рис. 9. Формула успеха организационного развития ГК «Гулливер»

Успех — это функция от отношения между усилиями по изменению компании и силой сопротивления этим изменениям, на которое, в свою очередь, огромное влияние оказывает существующая в компании культура.

Любое изменение всегда вызывает сопротивление: это аксиома. Любой установленный порядок, как и отсутствие порядка в выполнение любого процесса, имеет своих бенефициаров. И они будут действовать против вас. А в некоторых случаях, если сами изменения недостаточно продуманы или плохо запланированы, то их критики окажутся правы, и вы должны быть к этому также готовы.

Однако, конфликт является не проблемой, а источником энергии роста, когда участвующие в нем люди уважают друг друга и доверяют друг другу. Именно уважение и доверие позволили нам построить в компании эффективное управление процессами и достичь важных успехов в развитии.

Создавайте уважение и доверие и всегда поддерживайте их внутри своей компании, и тогда Вы достигнете успеха!

Это самое ценное правило для управления любым проектом в области организационного развития!


Опубликовано по материалам Business Excellence № 3, 2019.

Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике