Через тернии к звездам. Кейс организационной трансформации ПАО «РКК «Энергия»

Организационная трансформация: ключ на старт!

В начале 2020 года финансовое положение предприятия было неудовлетворительным: мы наблюдали рост закредитованности, задолженностей перед поставщиками и дефицит молодых специалистов из-за отсутствия перспектив карьерного развития.

Рисунок 1 – Ситуация на начало проекта

Летом Советом директоров было принято решение о старте формирования Программы стратегических преобразований. Предполагалось, что это позволит нам повысить операционную эффективность, перейти к процессному управлению и исключить неэффективные активы и процессы.

В программу необходимо было включить мероприятия, которые бы способствовали финансовому оздоровлению и объединению организаций в единое юридическое лицо для упрощения управления. Также в рамках проекта нам было необходимо разработать дорожные карты развития, сформировать систему стратегического управления.

На первом этапе определили примерные сроки этапов реализации проекта.

Рисунок 2 – График реализации проекта

Мы начали работу с выделения двух направлений по трансформации.

Первое – организационная трансформация, которая предполагала цифровую трансформацию, техническое перевооружение, развитие системы менеджмента качества и внедрение принципов бережливого производства.

Второе направление было связано с управлением проектами и процессами. В него мы включили работы по управлению знаниями и развитию компетенций, работу по повышению вовлеченности сотрудников и работу по повышению уровня их мотивации к труду.

В самом начале организационной трансформации мы сформировали портфель из 50 проектов, которые, по нашим прогнозам, должны были принести около 8,5 млрд. руб. дополнительной прибыли к 2025 году.

Для того, чтобы понимать, в каком состоянии находится организация, и как мы видим ее после проекта трансформации, мы разработали шесть дорожных карт:

Рисунок 3 – Дорожная карта корпоративной трансформации

Рисунок 4 – Дорожная карта системы процессного управления (СУБП)

Рисунок 5 – Дорожная карта развития научно-технического потенциала ГКБ

Рисунок 6 – Дорожная карта развития производственной системы (ПСЭ)

Рисунок 7 – Дорожная карта развития кадрового потенциала

Рисунок 8 – Дорожная карта создания Единого информационного пространства

Методология, технологии и инструментарий трансформации

Лейтмотивом Программы стратегических преобразований выступало повышение операционной эффективности и оптимизация процессов за счет цифровой трансформации, избавления от «узких горлышек» бизнес-процессов и сокращения непрофильных или неиспользуемых активов.

Ключевым для нас стал проект по корпоративной трансформации – предстояло объединить два юридических лиц в одно. Чтобы реализовать эту идею команда проекта решила использовать при построении системы стратегического управления модель «Run&Change», которая предусматривала:

В основу организационной системы стратегического управления легла система управления бизнес-процессами.

На момент старта Программы стратегических преобразований управление в компании строилось по функциональному принципу. У нас отсутствовала культура процессного управления, и мы понимали, что реализовать за год полномасштабный проект по созданию СУБП мы бы не смогли, и в виду предстоящей реорганизации модели процессов «As Is» сразу пошли бы «в корзину». Поэтому сначала мы сформировали дорожную карту системы процессного управления по принципу Lean-стартапа.

Эта работа предусматривала три этапа (фазы):

На первом этапе за девять месяцев командой проекта были выполнены следующие работы:

Также мы зафиксировали планы по созданию моделей процессов, которые ранее отсутствовали или были кардинально пересмотрены.

Мы старались придерживаться графика реализации проекта, поэтому четыре месяца из девяти MPV-версия СУБП «обкатывалась теоретически» – на совещаниях и стратегических сессиях с руководителями будущей объединенной компании, а с 01.01.2022 – в боевых условиях функционирования единого юридического лица.

Трудности и опыт

Сначала стоит отметить, что успеху внедрения практики оргразвития способствовало то, что изначально высшее руководство предприятия уделяло большое внимание развитию процессного подхода, как основе построения эффективной системы управления объединенной компании.

Также ключевым фактором успеха мы считаем гармоничное объединение процессного и проектного подхода.  

Однако в ходе проекта нам предстояло столкнуться и с определенными трудностями.

Проблема 1.

Для моделирования сквозных процессов в Business Studio нам требовалось несколько дней, а вот перестройка сознания сотрудников и руководителей, убеждение их в важности изменения подхода к управлению от функционального к процессному требовала более длительного времени. Мы опасались, что для этого нам могут понадобиться месяцы, но для решений проблемы мы использовали Lean-инструменты и практики бережливого производства, и это позволило нам снизить уровень болезненного восприятия сотрудниками процесса перехода. В лин-инструментах  есть очень эффективные обучающие программы, когда собирается команда, моделируется процесс, задаются требования к результату и на простых процессах прорабатываются сценарии и подходы, позволяющие понять, что только слаженная работа всех участников процесса позволяет достичь требуемого результата. В рамках реализации Дорожной карты развития Бережливого производства мы развернули фабрику процессов и  пропустили через эти тренинги более 30 % трудового коллектива, в том числе владельцев процессов и руководителей проектов по оптимизации процессов.

Проблема 2.  

Нам нужно было обеспечить вовлеченность сотрудников в организационное развитие.

Рисунок 9 – Организационная модель Системы стратегического управления

В самом начале организационной трансформации в проекте было задействовано 7 сотрудников. Мы осознавали, что нам необходимо привлекать и линейный персонал.

В 2020 году на предприятии был создан Центр развития системы управления, который выполнял функции процессного и проектного офисов. Благодаря работе центра мы начали привлекать руководителей и сотрудников в процессы оргразвития через процессную составляющую: назначали владельцев процессов, уполномоченных по процессам, менеджеров и проектную составляющую, которая была призвана обеспечить реализацию проектов по оптимизации бизнес-процессов.

Проблема 3.

Объединение двух компаний в одно юридическое лицо вскрыло еще одну проблему – сложность в объединении нормативной базы двух крупных предприятий в единую. Эту трудность мы преодолели благодаря тому, что на протяжении года реализации проекта у руководителей в распоряжении были модели процессов из Business Studio, и мы выяснили, что они вполне могут заменить регламенты.

Используя процессный подход нам удалось достичь поставленных целей трансформации. 

Реализованные проекты и инициативы

В ходе проекта по трансформации мы добились определенных успехов.

Кейс 1. Внедрение системы стратегического управления

Применение Business Studio позволило нам внедрить систему стратегического управления, в которой сегодня мы ведем стратегические карты, выделяем приоритетные задачи по достижению стратегических целей, разрабатываем и обновляем стратегические планы.

Рисунок 10 – Функциональная архитектура

Кейс 2. Создание Общего центра обслуживания

Был сформирован и начал работу Общий центр обслуживания, который позволил:

• централизовать и стандартизировать типовые операции;
• реализовать сервисный подход по модели «единого окна»;
• оптимизировать бизнес-процессы за счет стандартизации и автоматизации;
• повысить привлекательность компании как в роли работодателя.

Рисунок 11 – Реализованный проект по созданию Общего центра обслуживания

Кейс 3. Внедрение системы сбалансированных показателей и мотивации на основе ключевых показателей эффективности

Мы разработали новую систему мотивации в виде бонусной программы, основанной на показателях результативности работы руководителей.

Рисунок 12 – Система мотивации руководителей

Кейс 4. Создание базы знаний по процессам

Создание портала процессов позволило сделать информацию о бизнес-процессах предприятия, стандартах процессов доступной. Сотрудникам и руководителям стало понятно, по каким критериям оценивается результативность проектов и процессов, как осуществляется их мониторинг. Теперь каждый сотрудник может ознакомиться с содержанием проектов и результатами работы предприятия.

Рисунок 13 – База знаний по бизнес-процессам

Кейс 5. Позиционирование ИТ-проектов

Еще одной особенностью трансформации РКК «Энергия» можно назвать то, что на предприятии мы не выделяем как таковые ИТ-проекты. Любой проект, который связан с ИТ, не позиционируется как «ИТ-шный», он позиционируется, как бизнес-проект (проект организационного развития), в который сотрудники вносят изменения через корректировку инфраструктуры под запросы руководителей и сотрудников.

Кейс 6. Система работы с предложениями по улучшению

Предложить идею по оптимизации процессов может любой сотрудник через Кайдзен-систему. Это позволяет нам вовлечь в процессы трансформации более 70% сотрудников – и не только руководителей и управленцев, но и рабочий персонал.

Итоги проекта

1. Объединение компаний в одну и выход на безубыточный уровень

Проект по объединению компаний прошел успешно, а работа по построению новой системы управления предприятием позволила выйти на безубыточный уровень уже к концу 2022 года. Нам удалось повысить производительность труда на 15% за два года.

2. Внедрение системы стратегического управления

Успеху трансформации в большой степени способствовало внедрение системы стратегического управления, реализованной в Business Studio.

Рисунок 14 – План проекта

Затраты на запуск системы окупились в течение первого года. С учетом роста количества стратегических проектов в условиях работы без системы, можно было прогнозировать рост численности проектного офиса в будущем, однако нам удалось избежать увеличения штата.

3 . Создание общего центра обслуживания

Создание общего центра обслуживания позволило достичь следующих результатов:

Общий эффект от внедрения Общего центра обслуживания составил 273 миллиона рублей за один год.

4 . Оптимизация организационной структуры

За счет построения качественной Системы стратегического управления и начала работы Общего центра обслуживания удалось сократить численность персонала на 18% без потери качества в работе.

Планы на будущее

К 2025 году мы планируем создать полномасштабную систему управления бизнес-процессами, перейти полностью на цифровые процессы проектирования и разработки, наладить систему управления рисками и вывести работу по оценке зрелости процессов на новый уровень.

В рамках реализации СУБП 2.0 планируется:

В рамках проекта трансформации команда проделала большой путь и достигла целевых результатов. Сегодня практика оргразвития ПАО «РКК «Энергия» признана одной из лучших в отрасли, высоко оценена руководством предприятия и госкорпорации.

Кратко о предприятии

ПАО «РКК «Энергия» было основано в 1946 году Королевым С. П. На сегодняшний день предприятие входит в состав Государственной корпорации «Роскосмос» - головное предприятие отрасли по пилотируемой космонавтике.

Сегодня ПАО «РКК «Энергия» - это предприятие с 12.000 сотрудников.

Основными заказчиками выступают ГК «Роскосмос», МО РФ, NASA.

ПАО «РКК «Энергия» реализует следующие направления деятельности:

90% объема работ РКК составляет государственный и оборонный заказ

На момент старта проекта РКК состояла из Конструкторского бюро и Завода экспериментального машиностроения, являющихся самостоятельными юридическими лицами.

Опубликовано по материалам портала «Качество.PRO»

Кейс подготовлен при участии компании Business Set.

Май 2024 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Методика «Разработка сбалансированной системы показателей»

Корпоративная социальная ответственность и цикл PDCA

Управление инновационной деятельностью

Управление проектами разработки и вывода новых продуктов на рынок в условиях высокой неопределенности: от методологии до инструментария