На старте
Долгое время производственная группа компаний «Традиция» развивалась за счет выделения отдельных бизнес-единиц в точках роста и наделения генеральных директоров достаточно большими полномочиями. Каждый имел право строить свою систему управления внутри, выстраивать цепочки горизонтальной и вертикальной интеграции, договариваться о коммерческих отношениях с дочерними компаниями. Вместе с этим все бизнес-единицы имели производственную основу и очень высокий уровень интеграции между собой: общие клиенты, поставщики, совместно используемое дорогостоящее оборудование.
В целом за счет такого похода удалось освоить много новых рынков, новых направлений работы, инициативных проектов. Но были и минусы — низкий уровень синергии при высокой интеграции, внутренняя борьба за ресурсы, клиентов, ценообразование, высокая разность внутренней культуры и процессов. С увеличением количества бизнес-единиц, таких вопросов становилось все больше и больше, и внутренние взаимоотношения стали повесткой почти каждого второго собрания.
В связи с этим советом директоров было принято решение о перестройке бизнес-модели группы компаний в соответствии со сквозной цепочкой создания ценности от поставщика до клиента, централизации стратегического управления и ключевых функций — финансы, персонал, организационное и цифровое развитие, безопасность.
Первичный анализ процессов показал, что в некоторых бизнес-единицах имеются разрозненные по своей структуре регламенты и инструкции в Word или Excel, отдельные процессы описаны в формате диаграмм SIPOC. В некоторых компаниях есть неплохо проработанные процессы в нотации EPC, наборы организационных структур в Excel и Power Point.
Такая фрагментарность в описании деятельности затрудняла анализ системных ограничений на уровне всей группы компании, выделение приоритетов в развитии, продуктивное решение вопросов распределения ресурсов и полномочий между отдельными бизнес-единицами. Среди сотрудников не было понимания ценности процессов. Для большинства процессы и регламенты скорее являлись лишней бюрократией, мешающей выполнять основные должностные обязанности.
Начиная работу по организационному развитию, мы уже имели хороший опыт в области бережливого производства и поставили себе задачу создать цельную единую культуру улучшения по группе компаний, в основе которой — работа процессных команд.
Почему именно процессные команды?
Процессные команды позволяют включать в работу по организационному развитию людей на разных уровнях иерархии и постепенно менять внутреннюю культуру. Выбирая именно этот подход, мы руководствовались следующими принципами:
- Вовлечение в работу через решение горящих проблем.
Взрослые люди учатся и получают новые знания, только проживая их на личном опыте. Это одинаково относится как к владельцам процессов, так и к участникам. Когда человек привык работать в хаосе, ему очень тяжело дается работа по процессам и правилам. До тех пор, пока он не получит новый опыт через решение одной из самых горящих проблем. Так формируется новое поле командных решений и осознание ценности работы по процессам. - Формирование навыков договариваться и принимать совместные решения.
Самые часто возникающие проблемы при анализе процессов сводятся к несогласованности входов и выходов, требований к качеству результатов, разности целей межфункциональных процессов, последовательности действий участников процесса и отсутствию понимания зоны ответственности. По процессам работают живые люди и для нас хороший результат работы команды по процессам, когда команда смогла договориться о своей работе и закрепить эти договоренности в формате процессных диаграмм IDEF0 или EPC. - Формирование навыка совершенствования технологии деятельности.
Много раз анализируя процессы, мы наблюдали, как сильно расходится между собой видение ключевых возможностей по улучшению процесса владельцем, участниками и реальные оценки потерь со стороны подразделения организационного развития. При этом главные возможности по оптимизации обычно находились на самом операционном уровне. Команда процесса, оснащенная качественной методологией анализа и решения проблем, всегда видит намного больше возможностей, чем владелец процесса в единичном числе, поэтому важно навык «замечать возможности для улучшений» сделать культурой компании. - Повышение кадрового потенциала компании и развитие кадрового резерва для владельцев процессов.
Компании растут, вместе с ростом увеличивается сложность бизнеса и растет количество процессов. Работая совместно в процессных командах, все участники учатся анализировать, работать с показателями, развивать, стабилизировать процессы, делать корректирующие и предупреждающие действия. Таким образом формируется кадровый резерв для развития бизнеса в целом.
Подготовительный этап
Вызов подготовительного этапа заключался в том, чтобы, выстраивая новую единую систему развития для разнородной группы компаний, хотелось сохранить уже используемые и привычные людям методологии и практики решения проблем, понятные процессные нотации. При поставке практики организационного развития нам предстояло решить ряд ключевых вопросов:
- Распределение ролей в организационном развитии.
В нашем случае подразделение организационного развития осуществляет координацию и методологическую поддержку изменений в группе компаний, формирует готовую программу проектов, включающую решение ключевых кросс-функциональных проблем и проекты повышения эффективности. Такие проекты должны захватывать целиком цепочку создания ценности по одному из направлений деятельности и использовать весь потенциал процессной оптимизации, бережливого производства и цифровизации.
При этом функциональные подразделения на своем уровне занимаются стабилизацией и улучшением процессов по согласованному с подразделением организационного развития плану (для этого используем «Лист проблем и рекомендаций»), но имеют право выбирать наиболее важные задачи самостоятельно в зависимости от ситуации. - Архитектура модели бизнес-процессов.
При разработке архитектуры нам предстояло сделать выбор между двумя альтернативными подходами (viewpoints):
- Моделирование от видов деятельности и сквозных бизнес-процессов по продуктам.
Перспективность такого подхода для много продуктовых компаний с разными цепочками создания ценности внутри конечно намного выше. - Моделирование от бизнес-единиц и функциональных колодцев.
Этот подход намного проще для понимания руководителями и работниками, привыкшими к работе в иерархических организационных структурах.
С учетом разнородности культур и уровня компетенций выбор был сделан в сторону второго пути развития с последующим переходом в матричную структуру в течение нескольких лет.
Для сохранения целостности системы было принято решение, что функциональные модели IDEF0 до второго уровня и организационные структуры проходят через процесс внесения изменений с участием централизованных функций и утверждаются на уровне CEO группы компаний. - Моделирование от видов деятельности и сквозных бизнес-процессов по продуктам.
- Положение о моделировании.
Для создания единой модели деятельности группы компаний (цели, процессы, оргструктура, ИТ-системы) необходимо было договориться о единых понятиях и правилах, которых будут придерживаться в своей работе бизнес-архитекторы, бизнес-аналитики и методологи. Так был принят документ «Положение о моделировании». Его стоит сделать максимально простым и включить в него описание архитектуры модели процессов, правила работы по каждой нотации, требования к заполнению реквизитов и принципы наполнения справочников. - Методологии анализа и решения проблем.
Для максимальной совместимости с уже имеющимся опытом по бережливому производству за основу были взяты методология решения проблем и ведения проектов А3, карта потока создания ценности (КПСЦ) с оценкой КПД процесса до и после внедрения улучшений. - Доработка системы бизнес-моделирования Business Studio.
Система Business Studio имеет хороший набор функционала и отчетов уже из коробки. По нашей практике качественная кастомизация справочников, реквизитов и отчетности под задачи бизнеса повышает успешность внедрения в разы, поэтому стоит потратить время и деньги на изучение возможностей MetaEdit, фильтров и отчетов. Для себя мы сразу сделали следующие доработки:
- Доработка отчетов IDEF0 и EPC, чтобы они были похожи на всем знакомый SIPOC, где есть «вход», «операция», «ответственный», «выход».
- Реквизиты «Важность» и «Уровень» процесса и отчет по количеству описанных моделей по уровням иерархии.
- Отчет «Анализ модели IDEF0 на соответствие положению о моделировании», который в одной таблице показывает, насколько правильно и по каким критериям заполнены элементы группы процессов.
- В реквизитах IDEF0 вкладка «Лист проблем и рекомендаций» и отчет для владельца процесса. В нем подразделение организационного развития фиксирует ключевые бизнес-проблемы, приоритеты и рекомендации по их решению, а процессные команды используют ее как план работ.
- Обучающие материалы.
Для работы с командами были подготовлены курсы «Общее обучение по процессам с примерами успешных кейсов», «Моделирование IDEF0 на практике», «Моделирование EPC на практике», «Решение проблем и оптимизация операционных процессов» и «Программа развития внутренних методологов».
Самое большое внимание всегда стоит уделить общему обучению и примерам успешных кейсов, они должны быть собраны из реальной деятельности компании и откликаться всем участникам. Например, после запуска команды по HR, нашим фаворитом стал относительно простой кейс по стабилизации процесса «Выход нового работника», в котором завязано 8 разных подразделений, и с проблемами в нем сталкивался каждый руководитель группы компаний — «нет стола», «нет стула», «нет учетной записи», «нет карточки в столовую» и тд. После завершения проекта А3, назначения владельца и описания процесса в EPC рабочее место, документы и все необходимое для работы стали подготавливаться за 24 часа с момента принятия решения о выходе работника. - Система аттестации для владельцев процессов и внутренних методологов.
Аттестация с самого начала по-другому настраивает участников обучения на работу, обучение из формата общепознавательного переходит в формат необходимого. Общая оценка владельцев для нас является опережающим показателем для развития процессного управления. А внутренние методологи допускаются к самостоятельной работе только после положительной аттестации.
Начало работы процессных команд
На первом этапе команды формируются по ключевым функциям бизнес-единицы, например, для производственной компании это «продажи», «конструкторские разработки», «производство», «логистика», «обеспечение». В дальнейшем в зависимости от сложности они детализируются по подфункциям.
В процессную команду должны входить владелец, ключевые участники процесса и внутренний методолог. Внутренний методолог выбирается из работников функции. Главные требования к нему — желание развиваться в области бизнес-анализа и управления процессами, наличие возможности на старте тратить 3-4 часа в неделю, способность легко коммуницировать в команде, системность и аккуратность. Большая ошибка — пойти на поводу у функционального руководителя и назначить методологом наиболее не занятого «оператора», «секретаря» или «координатора отдела продаж».
После формирования процессная команда проходит через типовую последовательность этапов: обучение, проработка функционально-процессной модели IDEF0, оптимизация операционного процесса и формирование программы развития для самостоятельной работы. Параллельно с работой команды обучается внутренний процессный методолог, вносящий информацию в Business Studio и координирующий работу по улучшению процессов.
Главная задача, чтобы в команде остался позитивный опыт решения реальной проблемы при помощи инструментов процессного управления и навыки самостоятельной работы, через еженедельные собрания.
Особое внимание также стоит уделить планированию дальнейшей работы команд, навыки решения проблем и построения процессов растут постепенно вместе с небольшими победами, которые в последствии становятся больше, больше и больше. Мы используем известный в бережливом производстве метод «низко висящих фруктов», рисуем на доске матрицу «трудоемкость/эффект» и раскладываем на ней все процессы, и следующими шагами формируем план работы от самых простых и дающих наибольший эффект к сложным процессам с меньшим эффектом.
Сделать внедрение и работу команд видимыми
На первых этапах крупномасштабная работа носит мало осязаемый характер, не так просто показать эффективность ее для бизнеса, в отличии от быстрых проектов точечных улучшений. Люди меняются не быстро, и вместе с ними не быстро меняется культура компании. Поэтому для нас было важным показывать динамику работы и показывать маленькие победы на общих встречах руководителей копании. Для этого мы использовали три вещи:
- Отчет по количеству описанных функций:
- Отчет по соответствию реквизитов моделей положению о моделировании, автоматически формируемый в Business Studio:
- Лист побед — список улучшений в процессах, которые команды реализовали за прошедший период. В их число входили решения важных для бизнеса проблем:
- Проработка группы процессов «Конструкторские разработки».
Процесс был очень длительным из-за большого количества вовлеченных в его работу функций и согласований, во время запуска новых изделий производство часто не имело нужных технологий и мощностей. В первую очередь командой была сформирована структура процесса верхнего уровня в IDEF0, определены показатели и назначен владельцы. От маркетингового анализа до постановки на производство. Разработаны разные сценарии выполнения процесса для изделий с высокой, средней и низкой сложностью. Детально описаны процессы «запуск установочной партии» и «постановка изделия на серийное производство». В результате простые изделия начали попадать на конвейер в течении 7 дней с момента начала разработки вместо стандартных 2-3 месяцев для всех видов изделий, исчезла проблема во взаимодействии с производством. - Создание процесса «Управление рекламациями от поставщиков».
Процесс не был формализован, и рекламациями от поставщиков занимались заинтересованные стороны, руководители направлений, мастера участков, снабженцы, работа с компенсациями велась точечно, а к юристам проблема приходила уже в виде невозвратных последствий. По результатам проекта А3 понятие «рекламация» было расширено всем спектром вопросов взаимодействия с поставщиком, был формализован процесс «управление рекламациями от поставщиков» с назначением единого владельца, доработан процесс договорной работы с включением юридической службы на этапе заключения договора, сформирована постоянно действующая команда, работающая над корректирующими и предупреждающими действиями по рекламациям. В итоге сумма компенсаций увеличилась в 4 раза и появился новый проект по «Управлению базой поставщиков». - Автоматизация процесса «Международные закупки (ВЭД)».
На этапе диагностики было выявлено большое количество разрывов в информационном потоке: нет информации о датах поступления оборудования в Россию, нет информации о реальных сроках поставки, нет планирования оплат пошлин и НДС. И вместе с этим все компании работали с централизованной функцией по-разному, первые сами управляли логистикой, вторые частично брали на себя функцию таможенного брокера, третьи хотели, чтобы все было под ключ, включая переговоры на английском с поставщиком. В этом случае команду пришлось существенно расширить за пределы функции и включить в нее всех заинтересованных лиц из смежных бизнес-единиц. Совместно с ними была спроектирована и согласована единая целевая группа процессов от заключения контракта с внешним поставщиком до поставки на склад и оформления документов. Сформировавшиеся технические разрывы легли в основу задания на доработку информационной системы. В результате в ней появились сроки поставок и опережающее планирование оплат в момент формирования заказа, а централизованная функция начала работать по единому алгоритму. Мы получили большое количество позитивных отзывов от внутреннего клиента, что работа стала понятной и прозрачной.
- Проработка группы процессов «Конструкторские разработки».
В целом появление открытой отчетности стало хорошим толчком для начала соревнования между командами по качеству проработки моделей и по улучшениям в процессах.
Итоги
За полгода работы с процессными командами, очень небольшими ресурсами были проработаны модели IDEF0 до четвертого уровня, описаны 32 операционных процесса, аттестовано 28 владельцев и 9 внутренних методологов в функциях. Реализовано около 70 небольших точечных улучшений.
Полноценно и необратимо в культуру группы компаний процессы вольются через год-полтора, но уже сейчас для большинства руководителей процессы стали способом решения проблем и стабилизации работы. Я каждый раз радуюсь, когда, оказываясь на обсуждении очередной кросс-функциональной проблемы, вижу, как кто-нибудь из руководителей предлагает собраться командой и описать процесс, для меня это основной знак, что процессное управление начинает работать.
В целом такой подход дал нам возможность быстро собрать ключевые организационные проблемы и качественно подготовить среду к внедрению полноценных проектов организационного и цифрового развития.
Опубликовано по материалам:
https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/protsessnoe-upravlenie/protsessnye-komandy-kak-osnova-kultury-effektivnosti/
Кейс подготовлен при участии компании Lozovitskiy.ru.
Апрель 2022 г.
Поделиться: