Оптимизация бизнес-процесса за три месяца, или как повысить операционную эффективность клиентского сервиса на 30%

Процессная модель управления действует в Сургутнефтегазбанке с 2012 г. и включает в себя инструменты планирования, организации, выполнения и контроля деятельности банка, схемы бизнес-процессов, регламентов с выполнением действий и прочую нормативно-справочную документацию.

Одним из таких приоритетов в 2017 г. стал процесс оказания услуг торгового эквайринга (прием платежных карт для оплаты товаров и услуг). Он попал в перечень первоочередных для оптимизации по объективным причинам: потребность среди торгово-сервисных предприятий на подключение данной услуги неуклонно растет с каждым годом, увеличивается ее доля в продуктовой структуре доходов банка.

Цели проекта, команда, первые шаги

Проект по совершенствованию процесса начался с создания рабочей группы, разработки и согласования плана мероприятий в соответствии с методологией Scrum.

Product Owner (владелец продукта) определил основные задачи проекта: увеличение рентабельности сервиса «Торговый эквайринг» при повышении его качества с учетом следующих требований:

• сокращение сроков установки терминала в торгово-сервисную точку клиента;
• уменьшение затрат на выполнение процесса, а также времени на оформление и согласование документации;
• сокращение документооборота в рамках процесса.

Ответственный за успех проекта Scrum Master (менеджер проекта), курирующий в банке процессную деятельность, определил состав рабочей группы: программисты, юристы, тестировщики, эксперты-консультанты. При формировании группы учитывались профессиональная квалификация сотрудника, знание банковских процессов, успешный опыт участия в аналогичных проектах. Немаловажным фактором была необходимость погружения в проект не менее чем на 70% рабочего времени. Использование концепции Scrum позволило достичь результата с наибольшей продуктивностью. В таких условиях группа работала с удовольствием и максимально результативно.

В первую очередь были проанализированы обращения клиентов — потребителей данного сервиса, учтены их замечания и предложения в рамках заключения договора и реализации услуги. Далее был проведен опрос участников процесса «Заключение договоров и реализация услуги «Торговый эквайринг» — представителей бизнес-подразделений, службы безопасности, юридической службы, сотрудников подразделений эквайринга и бухгалтерии. Цель опроса — сбор актуальной информации о текущей деятельности в формате «как есть», а также выработка пожеланий и идей по улучшению процесса в формате «как надо».

Для формализации процесса «как есть» члены рабочей группы провели наблюдение за всеми операциями процесса, хронометраж их выполнения и определение нормативов времени на каждую операцию.

В системе моделирования бизнес-процессов Business Studio была подготовлена схема процесса «как есть»:

• детально описаны действия и их последовательность;
• обозначены участники процесса;
• указано время выполнения действий;
• определена общая продолжительность процесса.

Рис. 1. Схема процесса «как есть»: «Заключение договоров и реализация услуги «Торговый эквайринг»

В результате анализа были выявлены следующие проблемы: пакет требуемых от клиента документов для заключения договора был увесистым, требования к их перечню постоянно росли, а сам перечень продолжительное время не пересматривался. Среди недостатков были названы переделки в процессе, дублирование операций, чрезмерный контроль со стороны руководителя.

Так, при поступлении в банк документов для заключения договора торгового эквайринга не осуществлялась их первичная проверка, и замечания сообщали в течение двух рабочих дней; сотрудники юридической службы и службы безопасности проверяли документацию последовательно; выезд в торгово-сервисную точку клиента осуществляли как сотрудник по привлечению клиентов, так и работник службы безопасности. Техническая оценка торгово-сервисной точки проводилась в течение двух дней. Документация клиента проходила согласование у руководителей подразделений — участников процесса, которые из-за специфики своей работы не могли принимать оперативные решения.

Проблематика процесса «как есть» влияла на его общую длительность и, соответственно, на сроки предоставления сервиса клиенту.

От анализа к действиям

По итогам анализа в системе моделирования была разработана схема целевого процесса, в которой исключались неэффективные действия: минимизированы возвраты из-за необходимости переделки, исключено дублирование операций, упразднен чрезмерный контроль руководителей, определено нормативное время операций, оптимизирован документооборот. В целом это привело к сокращению длительности процесса.

Рис. 2. Схема процесса «как надо»: «Заключение договоров и реализация услуги «Торговый эквайринг»

На основе этой схемы был подготовлен регламент процесса с указанием владельца, подробным описанием действий, четким определением участников, требований к срокам, указанием входов/выходов и документации.

Можно отметить следующие интересные практики, сложившиеся в ходе оптимизации:

• для исключения возвратов в процессе (переделок в работе) пересмотрен и оптимизирован перечень документов, требуемых от клиента для заключения договора, и сокращена анкета клиента, что позволило представлять требуемые банком документы в кратчайшие сроки;
• сотрудники, осуществляющие прием документов, прошли дополнительное обучение;
• исключено дублирование выездов в торгово-сервисную точку клиента — данная функция упразднена у сотрудника по привлечению клиентов;
• установлены нормативы времени операций процесса;
• этапы процесса в программном продукте банка автоматизированы таким образом, чтобы документы клиента проходили четко заданный маршрут согласно нормативу времени для каждого участника, с учетом последовательности рассмотрения документов клиента и периодического замещения сотрудников определенной роли;
• исключен чрезмерный контроль со стороны руководителей подразделений, которые получили возможность удаленного контроля, — внедрена практика использования соответствующих мобильных приложений;
• исключена последовательная проверка документов клиента сотрудниками юридической службы и службы безопасности — введена практика параллельной проверки в рамках установленных нормативов выполнения операций;
• исключена операция по технической оценке торгово-сервисной точки клиента — повысив компетенции в технической области, сотрудник по привлечению клиентов выявляет и оценивает технические возможности на этапе консультирования или приема документов;
• в целях повышения эффективности разработаны KPI процесса (табл. 1).

Внедрение оптимизированных процессов было сопряжено с определенными трудностями. Так, подразделения-участники с трудом переходили на новые рельсы, поскольку у них выработалась привычка к длительным нормативам выполнения операций и постоянным согласованиям своих действий с руководителем. Они не могли оперативно перестраиваться, не ощущали своей ответственности за результат.

Чтобы исправить ситуацию, Scrum Master вместе с рабочей группой проекта организовал мозговой штурм, по результатам которого был разработан и реализован план действий по вовлечению сотрудников в процесс организационных изменений:

• рабочая группа продемонстрировала реализованные наработки текущего проекта и успешно завершенные проекты по оптимизации бизнес-процессов банка;
• рабочая группа провела обучение по новому процессу с презентацией внедренных изменений и KPI процесса, что, в свою очередь, явилось мотивирующим фактором для участников;
• рабочая группа запустила пилот по новому процессу, в ходе которого постоянно поддерживала и консультировала участников, оперативно корректировала возникающие неточности, — таким образом, сотрудники лично ощутили эффект от оптимизации;
• Scrum Master провел в неформальной обстановке встречи с сотрудниками, сопротивлявшимися внедрению.

Запуск проекта оптимизации процесса по предоставлению сервиса «Торговый эквайринг» поддерживало руководство банка, что позволило рабочей группе внедрить изменения и перейти на новый процесс, разработать и внедрить KPI, результаты выполнения которых теперь влияют на размер премии участников процесса. KPI актуализируются ежедневно в автоматическом режиме и размещаются на общедоступном ресурсе банка. Таким образом, руководство, владелец и участники процесса могут оперативно осуществлять мониторинг, своевременно реагировать на изменения KPI и предпринимать необходимые шаги в случае отклонения от плановых значений.

Итоги в цифрах

Время оптимизации процесса «Торговый эквайринг» составило три месяца.

Кроме того, достигнут существенный результат в части высвобождения времени сотрудников на рассмотрение и согласование документации, сокращены документооборот и сопутствующие расходы (на бумагу и печать документов).

Таким образом, банк достиг повышения доходности сервиса «Торговый эквайринг» и укрепил свои конкурентные преимущества на рынке банковских услуг.

Опубликовано по материалам журнала Business Excellence №7, 2018.

Июнь 2018 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Оптимизация процессов снабжения в ПАО «Распадская угольная компания»

Конвейер изменений: как выстроить гибкую систему

Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

Управление на высоких скоростях: процессный подход в гонке за лидерство в ритейле