Система сбалансированных показателей как инструмент повышения рентабельности компании в период кризиса

ХИМИЯ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ: КАК УСИЛИЯ ОПРЕДЕЛЯЮТ РЕЗУЛЬТАТ

В течение всех 20 лет работы MC‑Bauchemie в России ее основатели и многолетние руководители были верны принципам регулярного менеджмента и следовали мысли Питера Друкера: «Управлять можно только тем, что возможно измерить!».

Мы всегда измеряли свою работу и делали это с помощью огромного количества показателей, которыми как новогодняя елка игрушками были увешаны буквально каждая служба и каждый сотрудник.

Как и любая другая компания в период коммерческого успеха, мы были уверены, что все показатели, устанавливаемые нами, неукоснительно выстраиваются в один общий вектор, направленный на достижение общей цели бизнеса (см. Рис 1.).

Рис. 1. Идеальная картина мира: цели подразделений и сотрудников достигают цель бизнеса.

В действительности, ни количество показателей, ни приверженность принципу их регулярного измерения, не отменяют необходимости измерять влияние работы каждого подразделения и сотрудника на цели компании, что обычно упускается из вида!

Когда связи между целями разного уровня и стратегическими целями бизнеса не очевидны и взаимное влияние целей и показателей не измеряется, работа компании на поверку выглядит так (см. Рис. 2):

Рис. 2. Реальность без розовых очков: когда показатели служб и сотрудников не сбалансированы, нет гарантий, что они действительно достигают цели бизнеса!

Не следует удивляться той стрелке, которая направлена перпендикулярно вверх и противоречит общей цели. Это — работа тех подразделений и сотрудников, которая — и иногда даже тяжелая, выполняемая в сверхурочные часы, в выходные дни и без отпусков — на поверку не приносит компании прибыли!

И это именно та деятельность, которая неизбежно наращивает издержки и потери компании, препятствуя достижению бизнесом своих целей, а не содействуя им (см. Рис 3.)

Рис. 3. Следствие дисбаланса в целях компании: рост потерь из-за некорректно выбранных целей подразделений и сотрудников

Так выглядит на практике целеполагание в среднестатистической компании. Однако, до наступления 2014 г. такое положение вещей не мешало нам достигать свои финансовые цели — как и большинству компаний на растущем национальном строительном рынке.

УЛИТКА, СПОЛЗАЮЩАЯ ПО СКЛОНУ: СТРОИТЕЛЬНЫЙ РЫНОК ПОСЛЕ 2014 г.

Начавшийся в 2014 г. национальный экономический кризис, который заставил нас пересмотреть свои подходы к управлению стратегией, не только снизил темпы роста рынка: он кардинально его изменил и, что гораздо хуже, и по прошествии пяти лет падение рынка продолжается и, кажется, не имеет дна.

Ключевым показателем, определяющим состояние строительного рынка с точки зрения возможностей эффективной работы MC‑Bauchemie является объем производства бетона в России. Значение этого показателя, обрушившись на 1/6 своего объема в течение 2014 г., продолжило неуклонно снижаться и в следующие годы. Ожидается его сокращение и в 2019 г.

Маржинальность каждого из участника цепочки поставок, звеном которой является MC‑Bauchemie, также неуклонно сокращается. Цена, а не качество, дополнительный сервис или логистика — стала ключевым условием продажи продуктов и услуг на рынке.

И в условиях продолжающегося затяжного кризиса мы всерьез задумались о том, чтобы найти внутренние резервы для сокращения своих расходов и, как следствие, роста маржи за счет измеримого и жесткого подчинения работы всех служб и всех сотрудников компании ключевой цели бизнеса — получение прибыли за счет оплаты Клиентами создаваемой Компанией ценности, удовлетворяющей их потребности.

Обеспечить единство наших усилий по достижению этих целей и должна была корпоративная система сбалансированных показателей — ССП.

Авторами методологии ССП являются американские ученые Нортон и Каплан, предложившие планировать работу компании как систему взаимосвязанных целей, распределенных по четырем уровням, иначе называемых перспективами:

Финансы (какие финансовые показатели отражают успех компании?);

Клиенты и рынок (какими мы должны быть на рынке, чтобы добиться финансовых целей?);

Процессы (в каких процессах мы должны добиться успеха для этого?);

Персонал (какие компетенции персонала нам для этого нужны?).

В ПОИСКАХ РАВНОВЕСИЯ: ПРИЧИНЫ РАЗНОГЛАСИЯ ЦЕЛЕЙ

В сентябре 2017 г., на старте проекта ССП, я выделил 4 основные причины того, почему и в годы кризиса в компании сохраняются виды деятельности, подразделения и отдельные работники, активность которых не приносит прибыль:

Причина 1: Неприятие топ-менеджерами ответственности за конечный результат работы компании.

У каждого топ-менеджера за годы работы в компании сформировалась своя отдельная область ответственности, маленькое «государство в государстве», жестко ограниченное снаружи и защищаемое изнутри.

В результате совещания руководства компании представляли собой забавную цепочку докладов, в которой у всех, начиная от закупщиков и до директора по производству и логистике, показатели находились в «зеленой» зоне и дела шли отлично, но при этом у коммерческого директора дела шли все хуже: закрепленные за ним цели по продажам снова и снова не были достигнуты и, как следствие, компания не выполняла свой план по прибыли!

Причина 2: Недостаточная клиентоориентированность.

Создаваемый любой компанией продукт или услуга формируются усилиями всех служб и сотрудников, которые выступают в роли внутренних поставщиков и внутренних клиентов (потребителей) друг для друга.

Каждое подразделение-поставщик при этом выступает в роли внутреннего монополиста по оказанию услуг и выполнению работ определенного вида. Отсюда — проблема качества оказываемых внутренними поставщиками услуг и конфликт интересов между ними.

Причина 3: Дисбаланс целей в область финансов.

Как выглядит типичное совещания по обсуждению результатов работы среднестатистической компании? На 80% оно представляет собой обсуждение исключительно финансовых показателей. Это кажется логичным: что может быть важнее, чем финансы? Но для достижения финансовых показателей требуется определить нефинансовые показатели, связанные с клиентами, процессами, сотрудниками.

Причина 4: Отсутствие измеримых и точных связей между целями подразделений и сотрудников и целями Компании.

Вместо того чтобы быть единым механизмом, компания работает как совокупность автономных организмов, каждый из которых преследует свои собственные цели.

Как видите, впереди нам предстояла большая работа по изменению сложившейся системы управления Компании!

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕССИЯ: ЭКЗАМЕН ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Проект стартовал со стратегической сессии с участием собственников и топ-менеджеров Компании. Для того, чтобы обеспечить объективный баланс всех целей и интересов в стратегии компании, в качестве квалифицированного арбитра и методиста по построению стратегии был привлечен внешний эксперт по организационному развитию. Сессия проходила в два этапа.

Этап 1: Определение целей собственников бизнеса — стратегических финансовых целей компании.

Эти цели были (вместе с численными показателями, которые здесь опущены) сформулированы следующим образом:

EBT (earnings before tax, прибыль до налогообложения).
ROI (return on investment, окупаемость инвестиций).
Рост продаж, опережающий рост рынка.

Этап 2: Последовательное определение целей по всем четырем перспективам ССП и установление связей между этими целями от верхней перспективы «Финансы» до нижней — «Обучение и развитие».

Решение этой задачи проекта потребовало пять встреч команды топ-менеджеров, которые произошли в октябре—ноябре 2018 г., и в результате которых была оформлена стратегическая карта компании на 2018–20 годы.

Работа топ-менеджеров MC-Bauchemie в рамках стратегической сессии была организована по методологии командных ролей Реймонда Белбина, целью применения которой была выработка целей, учитывающих интересы, предложения и мнения всех руководителей компании.

До начала стратегической сессии мы провели групповое тестирование топ-менеджеров, в результате которого была определена командная роль каждого из них и, как следствие, определен порядок участия каждого менеджера в обсуждении той или иной цели.

Дальнейшая работа команды во время стратегической сессии выглядела так:

Ведущий (один из менеджеров) озвучивал задачу, заключенную в определении очередной цели или группы связанных целей компании.
Каждый руководитель в порядке, определенном с учетом его командной роли, высказывал свое решение поставленной задачи.
Мнение каждого участника фиксировалось в протоколе встречи.
После выступления всех топ-менеджеров, слово предоставлялось генеральному директору, который или утверждал результат коллективной работы или возвращал задачу на повторное обсуждение с какими-либо дополнительными вводными.

В результате мы получили согласованную стратегическую карту компании — структурированную в соответствии с методологией ССП систему целей MC-Bauchemie на следующие три года (см. Рис. 4).

Рис. 4. Стратегическая карта MC‑Bauchemie и цели компании на 2018—2020 гг. (реализовано в Business Studio).

На рисунке представлена облегченная (за счет удаления показателей и ссылок на проекты и процессы компании) версия стратегической карты.

Принципиальной сложностью было определение измеримых показателей достижения установленных нами целей. Это оказалось непросто: примерно половина целей, которые мы впервые сформулировали, оказались для нас новыми, и часть этих новых целей измеряются такими инструментами, которые мы до сих пор не применяли. Проблему оцифровки и объективного измерения этих целей мы решали в течение всего 2018-го года и продолжим решать в текущем 2019-м году.

ПРОЕКТЫ И ПРОЦЕССЫ: ЦЕЛИ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ

ССП внесла существенные поправки в наше понимание проектного управления. Теперь мы работаем с проектами только тогда, когда уверены в том, что они содействуют достижению финансовых целей и являются продолжением этих целей, катализатором скорости или точности их достижения.

Что же касается регулярных бизнес‑процессов, то они фактически представляют собой цели компании, доведенные до уровня каждого ее сотрудника и спланированные при этом на каждый день, в течение которого компания достигает свои стратегические цели. Поэтому, чтобы «транслировать» стратегическую карту на ежедневную деятельность сотрудников, в MC‑Bauchemie был запущен проект по моделированию бизнес‑процессов. Мы использовали систему Business Studio, что позволило не только формализовать стратегическую карту целей, но и связать ее с конкретными процессами, подразделениями, исполнителями.

По состоянию на январь 2019 г. проект находится в финальной стадии: мы формализовали порядка 50 ключевых бизнес‑процессов, распределенных между тремя уровнями декомпозиции. Работа каждого бизнес‑процесса определяется показателями, которые являются показателями достижения целей стратегической карты. Благодаря этому сегодня мы можем отслеживать выполнение показателей отдельных процессов в частности и стратегических целей Компании в общем.

Кроме установления связи между ежедневной работой компании на уровне каждого сотрудника и ее стратегическими целями, перед моделированием процессов стояла другая задача — определить наилучший порядок взаимодействия между службами — внутренними поставщиками и внутренними клиентами (потребителями) различных работ и ресурсов. В результате показатели каждого процесса определяют так называемый service level agreement (уровень качества сервиса) — конкретные и измеримые требования внутренних клиентов, которые они предъявляют и которые они согласовывают со своими внутренними поставщиками.

Рассмотрим в качестве примера процесс «Развитие персонала» (см. Рис 5.).

Рис. 5. Диаграмма бизнес‑процесса «Развитие персонала» в нотации idef0

Когда мы связали полученную модель бизнес‑процесса с нашей стратегической картой, мы увидели, что процесс «Развитие персонала» и его цель «Повышение компетентности персонала» определяют достижение цели «Повышение эффективности вывода на рынок новых продуктов» из перспективы «Бизнес‑процессы».

Для обеспечения этой цели мы перестроили в 2018-м году работу по подготовке персонала:

Была разработана новая программа по обучению сотрудников в сфере продвижения продуктов компании.
Были определены метрики для измерения и оценки качества проведенного обучения с точки зрения его влияния на указанную коммерческую цель.

Таким образом мы изменили и стали измерять процесс обучения применительно к конкретной стратегической цели своего внутреннего клиента. Аналогичную работу провели владельцы других бизнес‑процессов MC‑Bauchemie.

МИР, КОТОРЫЙ ПРОГНУЛСЯ ПОД НАС

В ходе проекта внедрения ССП:

Была пересмотрена структура финансовых показателей компании, изменен как состав показателей, так и методы их расчета.
Цели всех подразделений в 2018-м году были скорректированы, поскольку оказались точно связанными с обновленными финансовыми целями.
Цикл планирования, ранее выполнявшийся в компании с сентября по ноябрь, теперь сдвинулся на один месяц.

Результаты достижения стратегических целей компании к концу 2018 г.:

EBT (Earnings before tах, прибыль до налогообложения).
Цель оказалась в «оранжевой» зоне, не достигнув оптимистичного «зеленого» значения, заданного стратегией. Тем не менее, мы избежали попадания в «красную» зону убытков и сохранили рентабельность бизнеса.
ROI (Return on investment, окупаемость инвестиций).
Цель оказалась в «оранжевой» зоне. Эффективность отдачи от внутренних инвестиций компании оказалась на порядок выше, чем в предыдущие годы, но также не достигла запланированного оптимистичного «зеленого» значения. Однако, позитивный тренд в достижении связанных с целью показателей демонстрирует потенциал, который, как мы рассчитываем, позволит вывести эту цель в «зеленую» зону в течение 2019–20 гг.
Рост продаж, опережающий рост рынка.
Цель оказалась в «зеленой» зоне! В течение всех месяцев 2018 г. MC‑Bauchemie действительно демонстрировала рост, опережающий рост рынка.

ВМЕСТО РЕЗЮМЕ ИЛИ КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ПРОЕКТА

Созревшая потребность в инструменте планирования.
Для того, чтобы ССП могла быть успешно примененной в компании, ее руководство должно дозреть до осознания необходимости этого инструмента для успеха своей работы.
Воля и поддержка первого лица компании.
Менеджеры высшего звена ни по отдельности ни вместе не способны самостоятельно определить успешную стратегию компании, если эта работа не будет направлена на достижение целей собственника (-ов) бизнеса и не будет управляться первым лицом компании.
Команда единомышленников.
Достижение связанных стратегических целей компании возможно только при условии, что за ними будут стоять менеджеры, вместе составляющие команду, действующую в одном направлении.
Готовность к переменам.
Не имеет смысла описывать стратегию стагнации и умирания бизнеса. Требуется планировать и включить в стратегию перемены, которые ведут бизнес к успеху и росту!
Готовность пожертвовать второстепенным ради главного!
Менеджеры компании должны быть способны отказаться от локальных, ограниченных своими службами интересов ради интересов бизнеса, которому они служат!

При всем при этом важно помнить, что ССП — инструмент, способный при правильном обращении с ним фокусировать внимание руководителей компании на конкретных приоритетных проблемах в ее работе. Но, как и любой другой инструмент, он бессилен и мертв без людей, готовых и способных его эффективно использовать. Поэтому хотя перспектива «Обучения и развития» находится внизу стратегической карты, персонал — плита фундамента стратегии, опираясь на которую бизнес может достичь цели любой высоты. Насыщайте людей знаниями и укрепляйте веру людей в себя и свое дело — это цель, которую необходимо включить в стратегию любого бизнеса!

Опубликовано по материалам Business Excellence № 4, 2019.

Кейс подготовлен при участии компании Business Set.

Апрель 2019 г.