Цифровизация начинается со смысла. Практическое доказательство этой истины — в новой статье про опыт холдинга «ТАГРАС».
Узнайте, как программа TAGRAS-Digital помогла компании выстроить единую архитектуру управления, где ИТ-системы стали продолжением бизнес-целей, а не просто набором инструментов. Никакой автоматизации ради автоматизации: только осознанный подход, четкая стратегия и глубокая интеграция процессов.
Представляем вам историю трансформации, которая превращает сложность в систему, а смелые идеи – в измеримый результат.
Структура холдинга
В состав нефтесервисного Холдинга «ТАГРАС» входит 8 дивизионов. 63 предприятия ведут свою деятельность в различных направлениях: строительство дорог, грузоперевозки, машиностроение, геофизические исследования. Всего в компании работает около 16 000 сотрудников.
Когда мы начали масштабные изменения в Холдинге, запроса на создание единой системы управления или общей модели бизнес-процессов не было. Дивизионы развивались самостоятельно в рамках своей деятельности и были достаточно автономны в финансовых вопросах.
Рисунок 1 – Этапы цифровой трансформации
Важно понимать, что подход к реализации любых изменений напрямую зависит от принятой модели управления предприятиями.
Именно поэтому в Холдинге было создано отдельное подразделение — собственная ИТ-компания. Она предоставляет всем дивизионам комплексные ИТ-услуги и аккумулирует необходимые компетенции для реализации программы цифровой трансформации. В задачи этой структуры входит разработка единых методологий управления и помощь дивизионам в реализации стратегических инициатив, но строго в рамках общих правил. При этом сами управленческие решения и ответственность за их выполнение остаются за дивизионами, что позволяет сохранить автономность их деятельности.
Что такое Tagras-Digital
В 2019 году Холдинг инициировал масштабную программу цифровой трансформации, получившую название Tagras-Digital. Что послужило предпосылками? Ранее дивизионы развивались автономно: внедряли отдельные инициативы по оптимизации, автоматизации, применяли принципы бережливого производства, но все это происходило без единого управленческого звена. Как следствие в компании наблюдались проблемы:
- наличие информационных разрывов в сквозных процессах
- риски искажения информации на различных уровнях
- отсутствие решения стратегических задач компании
Нами был выбран комплексный подход, и мы перешли от функциональной модели к процессному управлению, анализу информационных потоков данных между бизнес-процессами и их последующей автоматизации и цифровизации. Согласно принятому подходу сначала определяются стратегии каждого дивизиона на верхнем уровне. Затем мы анализируем и оптимизируем процессы. И только после этого внедряем современные информационные системы, например, ERP на платформе 1С.
Для реализации деятельности в соответствии с новой методологией потребовалось описание архитектуры каждого дивизиона. Именно детальная архитектура стала основой, позволяющей управлять изменениями системно и чётко.
Этапы программы Tagras-Digital
Программа цифровой трансформации Tagras Digital реализуется поэтапно, выстраивая последовательную цепочку от стратегии до внедрения изменений.
Стратегический уровень
Работа начинается с определения вектора развития на долгосрочную перспективу. Для каждого дивизиона на горизонте 3-5–10 лет формируются так называемые «стратегические роли» — возможные сценарии эволюции бизнеса. Поиск этих сценариев ведётся через анализ лучших практик, изучение опыта сопоставимых компаний и коллективные мозговые штурмы. Итогом дискуссий становится утверждение целевых направлений развития.
Проектирование бизнес-процессов
Под утвержденную стратегическую роль разрабатывается соответствующая модель бизнес-процессов. На этом этапе анализируется текущее состояние («как есть»), после чего формируется целевая картина («как должно быть»). К работе обязательно привлекаются владельцы процессов — их экспертиза учитывается в ходе специальных сессий и воркшопов. Дальнейшая детализация предполагает пересмотр отдельных процессов: некоторые из них могут объединяться или перераспределяться в новые контуры в зависимости от поставленных целей.
Рисунок 2 – Сравнение моделей бизнес-процессов As Is и To Be
Показатели эффективности
Следующий шаг — определение KPI для обновлённых бизнес-процессов. Эти метрики станут основой для оценки результатов последующей оптимизации и автоматизации. Кроме того, показатели интегрируются в систему мотивации сотрудников, что позволяет объективно оценивать успешность внедряемых изменений. После фиксации текущих и целевых значений KPI начинается поиск оптимального метода оптимизации бизнес-процессов — в этом помогает специально разработанная матрица.
Рисунок 3 – Матрица зависимости методов оптимизации и показателей эффективности
Методы оптимизации
Практика показала, что эффективны несколько основных подходов:
- анализ (как групповой — в формате мозговых штурмов, так и индивидуальный — силами бизнес-аналитиков совместно с владельцами процессов)
- использование референтных моделей бизнес-процессов
- опора на типовой функционал информационных систем
Регламентация и требования к автоматизации
По завершении первичной оптимизации наступает этап регламентации. Документацию формируем в системе Business Studio, после чего дорабатываем ее совместно с представителями бизнеса — специфика каждого дивизиона обязательно учитывается. Далее разрабатываются функционально-технические требования к автоматизации процессов. При этом приоритет отдается использованию типового функционала выбранных информационных систем: такой подход упрощает дальнейшее сопровождение. Контроль ведется через Business Studio и портал 1С:ИТС, где функциональные возможности увязываются с бизнес-процессами, обеспечивая наглядность при моделировании.
С помощью аналитических отчетов оценивается полнота задействования типового функционала. Те возможности системы, которые ранее оставались невостребованными, становятся для владельцев процессов ориентиром и указывают направления для дальнейшего развития.
База знаний как основа управления
Рост объёмов данных потребовал внедрения цифровых инструментов для работы с информацией. Ранее использовались разрозненные Excel- и Word-файлы, которые быстро устаревали. Решением начала осмысление процесса, потом его автоматизация. Business Studio, где в полном объёме описывается система управления.
Ключевое преимущество Базы знаний — взаимосвязь всех элементов. Инструмент активно используется бизнес-аналитиками, ит-специалистами и другими подразделениями для оценки целесообразности изменений. В Базе знаний зафиксированы триггерные события, требующие актуализации информации: запуск новых проектов, корректировка нормативной базы или организационной структуры.
Рисунок 4 – База знаний поддерживается в актуальном состоянии
Роль владельцев процессов
Основной акцент сделан на вовлечении владельцев бизнес-процессов. Именно они через Базу знаний управляют развитием своих направлений: отслеживают показатели, инициируют изменения, участвуют в проектах и определяют векторы дальнейшей автоматизации.
Как мы выстроили мост между организационным развитием и ИТ
Одной из первых проблем, с которой мы столкнулись в ходе трансформации, стала разобщенность двух ключевых направлений — организационного развития и ИТ. Команды работали с бизнес-процессами параллельно, каждая в своей логике, и единой точки соприкосновения у них не было. Чтобы изменить эту ситуацию и настроить диалог между подразделениями и бизнесом, мы запустили регулярные дискуссионные площадки на уровне Холдинга.
На очных встречах собираются владельцы процессов по конкретному направлению. Участники делятся опытом, обсуждают проблемы и совместно ищут способы их решения. В рамках дискуссионных площадок проводятся групповые сессии, деловые игры и круглые столы. По итогам встреч разрабатывается план развития и дальнейшей оптимизации процессов.
Что происходит в рамках дискуссионных площадок:
- обмен опытом, кейсами, проектами проектов по изменению бизнес-процессов
- коллективно оцениваются риски и возможные способы их минимизации
- изучаются референтные модели, выявляются общие черты и различия в процессах разных дивизионов
- формируется единое целевое видение того, как процесс должен развиваться и автоматизироваться в рамках Холдинга
Итогом такой совместной работы становится согласованная целевая модель бизнес-процесса. Да, она не всегда идеально ложится на специфику каждого конкретного дивизиона, но принципиально важно, что она рождается в диалоге и утверждается всеми участниками. А дальше уже дивизионы, опираясь на общую модель, адаптируют ее под свои задачи. На этих же площадках мы совместно разрабатываем дорожные карты по внесению изменений.
Формат очных встреч оказался особенно эффективным в нашем Холдинге. В условиях автономности «навязать» дивизионам какие-либо изменения сложно. Но благодаря общению с коллегами команды решают, в каком направлении развиваться дальше, и приходят к договоренностям без участия руководства, естественным путем. Это, пожалуй, главный результат: горизонтальные связи и договоренности работают эффективнее вертикальных директив.
Кейсы оптимизации бизнес-процессов
Приведем несколько кейсов оптимизации бизнес-процессов, которые принесли компании значительные результаты и положительную обратную связь от сотрудников.
1. Внутренний процессный офис
При масштабной автоматизации и, особенно, при построении комплексной информационной системы, нам было важно сформировать четкие требования для общего понимания, как должен измениться бизнес-процесс. Мы поняли, что внешние консультанты не помогут нам оптимизировать процессы.
Поэтому мы создали внутренний процессный офис. Команда взаимодействует с бизнесом, описывает текущие процессы, дает рекомендации по их оптимизации и анализирует, какая система наиболее целесообразна для внедрения с учетом всех бизнес-требований.
Например, в транспортном дивизионе нужно было решить, как вести складской учет: в бухгалтерской системе или в специализированной программе. Бизнес-аналитики сравнили варианты и помогли определиться с выбором. В результате мы получили обоснованное решение, что позволило значительно повысить эффективность внедрения информационной системы.
2. Единый стандарт в охране труда: инициатива снизу
На одной из дискуссионных площадок мы увидели проблему: процессы в сфере охраны труда в разных дивизионах выстроены совершенно по-разному. Единого подхода не существовало, и это создавало риски. Назрела необходимость навести порядок и систематизировать работу.
Мы решили не сконцентрироваться на одном пилотном дивизионе. В Business Studio для него подробно описали процессы и сформировали чёткие регламенты. Вся работа заняла три месяца.
Другие дивизионы, узнав о результатах, сами вышли с запросом применить этот подход у себя. Для нашего Холдинга, где автономность ценится очень высоко, такая инициатива «снизу» стала настоящим прорывом. Мы оперативно тиражировали разработанную модель на все дивизионы и передали её всем ответственным за охрану труда.
Сегодня большинство дивизионов уже работают по единой технологии. И результат говорит сам за себя: суммарное время, которое сотрудники тратят на формирование документации по охране труда, сократилось на 85%. При этом главное достижение даже не в цифрах, а в том, что стандарт стал востребованным, а не навязанным сверху.
Собственная экспертиза и горизонтальные инициативы работают эффективнее, чем готовые решения со стороны и директивы руководства. А когда результат очевиден и полезен, к нему потянутся сами.
Результаты внедрения: цифры и факты
Эффективность любого проекта измеряется конкретными показателями. Вот каких результатов нам удалось достичь благодаря созданию процессного офиса и внедрению системного подхода к управлению ИТ-архитектурой.
- 104 млн рублей — столько мы сэкономили на актуализации архитектуры дивизионов. Раньше вся документация существовала в бумажном виде или в разрозненных файлах. Информация устаревала быстрее, чем мы успевали её фиксировать, и регулярно требовались дорогостоящие проекты по повторному обследованию. Теперь единое хранилище в Business Studio исключает потерю данных и необходимость переделывать работу заново.
- 66 млн рублей составило снижение трудозатрат на предпроектное обследование перед автоматизацией. Когда актуальная модель процессов уже есть в системе, отпадает нужда в долгом погружении в тему и анализе устаревших документов. Мы просто берём готовую основу и работаем с ней.
- 45 млн рублей удалось сэкономить на внешнем консалтинге. Собственный процессный офис и развитие внутренних компетенций позволили отказаться от дорогих привлечённых специалистов там, где мы теперь справляемся сами и зачастую лучше понимаем специфику Холдинга.
- 27 млн рублей — эффект от внедрения Базы знаний на адаптацию новых сотрудников. Срок вхождения в должность сократился с трёх месяцев до двух, а нагрузка на наставников снизилась кратно. Новые коллеги быстрее включаются в работу, потому что вся необходимая информация уже структурирована и доступна.
- 14 млн рублей мы сэкономили за счёт ускорения подготовки регламентов и инструкций. Когда процессы описаны и согласованы, создание нормативной документации перестаёт быть отдельным долгим проектом и становится быстрым фиксирующим шагом.
- 8 млн рублей — снижение операционных затрат на первую линию поддержки. Подключение сопровождающей организации к Business Studio позволило сократить время реакции на запросы пользователей и сделать сервис более качественным без увеличения бюджета.
Суммарно только по перечисленным направлениям экономический эффект превысил 260 млн рублей. Но за этими цифрами стоит главное: мы создали работающую систему, в которой процессы прозрачны, данные актуальны, а решения принимаются быстрее и осознаннее.
Опубликовано по материалам:
https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/protsessnoe-upravlenie/tsifrovizatsiya-nachinaetsya-so-smysla/
Апрель 2026 г.
Скопировано