В статье представлена история трансформации агрохолдинга «КОМОС ГРУПП», победителя конкурса «Лучшая практика оргразвития 2021». Из этой публикации вы узнаете, как команде процессного офиса удалось обеспечить экономический эффект 18 млн. руб. за первые 8 месяцев, какие инструменты и технологии применялись, чтобы обеспечить значимые для бизнеса результаты в самые сжатые сроки.
Болезни роста: диагностика и решение
История «КОМОС ГРУПП» началась в 2003 году с работы небольшого регионального предприятия, который в последствии превратился в крупный федеральный Агрохолдинг с полным производственно-сбытовым циклом. Сегодня «КОМОС ГРУПП» объединяет сельскохозяйственные предприятия, расположенные в четырех регионах РФ, продукция которых продается в 72 регионах России, а также в странах ближнего и дальнего зарубежья.
В условиях интенсивного роста масштабов деятельности и усложнения организационной структуры Агрохолдинга возникла потребность в трансформации системы управления на основе процессного подхода.
На старте трансформации был определен перечень целей:
- Сформировать Единую (интегрированную) систему менеджмента.
- Определить владельцев и повысить прозрачность бизнес-процессов.
- Определить время выполнения процессов для последующей оптимизации с помощью функционально-стоимостного анализа.
- Обеспечить принятие решений, основанных на цифрах.
- Обеспечить проведение цифровой и HR-трансформации.
Для перехода Агрохолдинга к процессному управлению необходимо было сформировать единую систему менеджмента: определить роль существующих направлений систем управления, описать процессы, определить их владельцев и определить метрики.
Анализ потребностей держателей процессов, определение целей развития компании и инструментов, которые могли быть применены для решения задач, позволили сформировать цель построения единой системы менеджмента, которая объединила в себе 4 направления (рис. 1).
Рис.1. Единая система менеджмента
Бизнес-архитектура & трансформация. Оценка масштаба и приоритетов изменений
Для того чтобы структурировать деятельность холдинга в качестве методической базы мы использовали референтные процессные модели ГК «СТУ» и APQC. На их основе нами были определены уровни декомпозиции процессов и соответствующие им локальные документы. Это позволило спрогнозировать количество категорий бизнес-процессов, групп бизнес-процессов и самих бизнес-процессов. В результате была сформирована следующая процессная структура:
- 69 категорий бизнес-процессов;
- 302 группы бизнес-процессов;
- более 6,5 тыс. бизнес-процессов.
К уровням бизнес-процессов должны были быть привязаны соответствующие документы и регламенты, сопровождающие эти бизнес-процессы.
Описание и формализация процессов была запланирована в компании классическим образом. Главным шагом являлось определение владельцев процессов и распределение процессов по категориям (основные, вспомогательные, процессы управления). Для построения процессной модели использовался проектный подход с выделением команды проекта и ее обучением. Концептуально порядок работ по формированию бизнес-архитектуры представлен на рис.2.
Рис.2. Порядок работ по формированию бизнес-архитектуры в Агрохолдинге
На этапе инициации был определен перечень процессов, были разработаны графики проведения установочных встреч и описания бизнес-процессов, были назначены эксперты и началась подготовка к обследованию. Под обследованием мы понимали определение владельцев процессов и распределение процессов по категориям. На этом этапе важно комплексно продиагностировать процессы, определить ответственное за процесс лицо. Диагностика в Агрохолдинге производилась через формирование каталога процессов, последующее анкетирование владельцев процессов, заинтересованных сторон и коллег.
При разработке концептуального дизайна главным принципом формализации процессов для нас являлось понятность и удобство. Нашей задачей было разработать такой дизайн модели, который был бы понятен всем сотрудникам. Для этого были разработаны ранги процессов с привязкой к организационной структуре Агрохолдинга, подготовлены предложения по распределению процессов.
Были созданы нормативные документы, определившие основные правила и понятия, которыми мы руководствовались при внедрении процессного подхода к управлению:
- Политика в области процессного управления.
- Положение о процессном управлении.
- Соглашение о моделировании (в нем зафиксировано, как мы моделируем процессы, вносим изменения).
- Глоссарий, где зафиксированы термины и четко представлены формулировки для избегания разночтения и создания единой системы общения.
На этом же этапе были полностью пересмотрены нормативные документы с целью извлечения из них процессов, для которых требуется описание, и проведено формирование верхнеуровневой модели по функциональным направлениям. В заключении данного подэтапа стало понятна зрелость тех или иных процессов.
Главным итогом внедрения такой структуры описания процессов стало то, что с минимальным ручным участием благодаря Business Studio были сформированы регламенты, порядки и должностные инструкции индивидуально для разных уровней управления — нам было важно выстроить такую систему, при которой сотрудник не работает с документами и не отвечает за те процессы, которые ниже него по иерархии. Это позволило сделать систему управления более прозрачной и понятной для всех категорий сотрудников.
Далее внутри рабочих групп производилась разработка дизайна (построение) целевых бизнес-процессов, определялись изменения и разрабатывались их перечни. При необходимости корректировались процессные категории и виды работ, подготавливались журналы и проекты изменений с примерными сроками реализации мероприятий. Одновременно с описанием процессов собирались показатели их результативности и эффективности, которые в дальнейшем были привязаны к KPI.
После того, как мы разработали ключевые показатели эффективности, нам предстояло внедрить бизнес-процессы. На этом этапе мы внедрили разработанные ранее KPI и утвердили целевые бизнес-процессы с их владельцами, на этом же этапе они были вынесены на защиту перед первым лицом структурной единицы и далее — проходили тест-период.
Тестирование процессов представляет собой обкатку и выявление положительных или негативных изменений в работе после тестового внедрения обновлений в работу холдинга.
Если в ходе тестирования замечались несоответствия, то процесс пересматривался до тех пор, пока результат не был достигнут. Как только фактический итог процесса совпал с ожидаемым, следует внедрение изменений непосредственно в рабочие процессы компании.
Бизнес-архитектура & нормативная документация. Создание базы знаний для сотрудников.
Отдельно стоит остановиться на базе нормативно-справочных документов, которая сложилась у нас в холдинге (представлена на рис. 3).
Рис.3. Процессная модель Агрохолдинга
Верхний уровень процессной модели состоит из схем в нотации IDEF0, на более низком уровне — BPMN (для передачи в BPM системы). Для стандартизации производственных процессов раньше использовался термин СОК (стандартная операционная карта), но он не мог быть использован для всех процессов, поэтому с переходом Агрохолдинга к процессному управлению, термин был разделен на три разных понятия:
- Диаграмма EPC.
- СОК (стандартная операционная карта).
- ОPL для некоторых операций.
Нами был разработан алгоритм-подсказка для определения того, в каком случае применим определенный подход (рис. 4).
Рис.4. Алгоритм по выбору подхода
Диаграммы EPC используются для ежедневного планирования производства, ежедневного анализа плана и факта, отгрузок, поставок ТМЦ на производство и контроля качества готовой продукции.
СОК в Агрохолдинге используется при отборе проб молоко-сырья, при подготовке оборудования к выпуску готовой продукции, для анализа процессов доения, кормления, ветеринарного обслуживания и техобслуживания оборудования.
OPL — используется для отслеживания соблюдения правил личной гигиены, отслеживания инструкций по использованию ПО, отслеживание за правильностью выполнения складских операций, соблюдения правил безопасности на рабочем месте и проч.
Бизнес-архитектура & цифровизация. От проектирования до исполняемых бизнес-процессов
Модели процессов представляют основу для работы отдела информационных технологий при внедрении и развитии ИС. На старте любого проекта по автоматизации бизнес-требования к ИС фиксируются с помощью Business Studio (функционал позволяет внести требования к ИС и вывести потом в виде функциональных требований). Business Studio используется как средство формализации процессов и инструмент их согласования, а также для оптимизации самого процесса с помощью функционально-стоимостного анализа (ФСА). Когда подтверждено, что бизнес-процесс является оптимальным, на тестирование он передается в BPM-систему. Затем процесс утверждается в Business Studio и в последствии модель передается в BPM, чтобы стать исполнимым процессом (рис 5).
Рис.5. Взаимодействие систем в Агрохолдинге
На пути к совершенству: работа с идеями и аудиты процессов
В Агрохолдинге есть понимание того, что инициативы работников — это возможности для улучшения бизнес-процессов.
Одним из инструментов развития Агроохолдинга является управление идеями. Идеи разделены в компании на два направления — практика применения Кайдзен (когда сотрудники самостоятельно могут подавать идеи для развития) и второе направление — управление идеями в рамках проектной деятельности.
Работа по управлению идеями велась еще раньше, чем был введен процессный подход, и уровень управления идеями уже был достаточно высок — сотрудники уже имели представление о том, как работать с Кайдзен. Поэтому в данном случае, управление идеями создавалось в Агрохолдинге не с нуля, а просто пересматривалось и встраивалось в единую систему.
Для улучшения работы Агрохолдинга мы проводим аудиты бизнес-процессов. Стандартная цепочка выглядит следующим образом: планирование, проведение, выполнение корректирующих действий. Данный процесс формализован — есть реестры и соответствующие документы, готовится ежемесячный отчет по проведенным аудитам. Все это позволило Агрохолдингу замкнуть полный цикл организационного развития, который в конечном счете приобрел следующий вид
С переходом к процессному управлению в Агрохолдинге возникла потребность в переходе от субъективного к системному управлению идеями. Сейчас мы переходим к системе, при которой каждый из менеджеров сможет вести собственный проект, который позволит повысить эффективность процессов, относящихся к задачам конкретного сотрудника.
Переход от субъективного к системному управлению позволит нам минимизировать потребность во внутренних аудитах и позволит закрепить ответственность за повышение эффективности отдельных процессов за его владельцем.
Цикл оргразвития на примере проекта по запуску ОЦО
Одним из прикладных проектов трансформации компании на основе сформированной бизнес-архитектуры стал проект по созданию общих центров обслуживаний (ОЦО). В ОЦО были забраны HR и юридические процессы, а также функции, которые уже были готовы к изменениям.
Поскольку холдинг крупный (более чем 20 предприятий), задачи оптимизации не стояло. Быстрые темпы развития холдинга приводили к тому, что структура управления, степень менеджмента и организация процессов в разных точках находились на разных уровнях, и главной целью было приведение процессов к общему знаменателю. Для этого было нужно быстро научиться моделировать и сравнивать между собой. Надо было сравнивать процессы по всем предприятиям и выявить отличия, определить, какой сценарий процесса будет утвержден в качестве стандарта. В системе Business Studio с помощью выведения отчетов было проведено сравнение и Business Studio позволило создать каталог услуг «налету» (рис.6).
Рис.6 .Процессы в Общем центре обслуживания Агрохолдинга
Использование Business Studio помогло формализовать процессы, автоматически сформировать каталог услуг (в перечень сейчас внесено более 900 позиций) и затем выгрузить услуги в BPM-систему на исполнение (рис. 7).
Рис.7. Сформированный в Агрохолдинге каталог услуг в HR
После того, как процессы были описаны и структурированы, начался этап их стабилизации и оптимизации. Для оптимизации деятельности в холдинге используется ФСА, чтобы иметь представление о том, насколько эффективен тот или иной сценарий процесса.
Сопровождение стабилизации в Агрохолдинге состоит из мониторинга деятельности, диагностики работы процессов, поддержке сотрудников и разработке рекомендаций по устранению ошибок с целью внесения этих изменений в процессы.
На основании процессной модели нами было проведено нормирование услуг — выставлены тайминги выполнения задач, проведено имитационное моделирование процессов (услуг), имеющих разные форматы исполнения (рис. 8).
Рис.8. Пример описания процесса по организации дисциплинарных взысканий
По результатам согласования моделей формализованные процессы тверждаются распорядительным документом руководителя и публикуются на корпоративном портале для изучения и исполнения сотрудниками.
Предварительные итоги и перспективы развития
Своим главным достижением на данном этапе мы считаем значительное повышение уровня формализации и стандартизации процессов. Для компании было важно снизить себестоимость процессов, не снижая их качества. Формализация процессов и определение узких точек позволило выявить потенциал для развития RPA в компании (роботизация).
Были кардинально пересмотрены компетенции сотрудников, что позволило начать работу в направлении управления талантами и управления по целям.
По итогам реализации проекта:
- Описано более 3-х тыс. процессов.
- Трансформация HR ОЦО реализована за 8 месяцев вместо ожидаемого года.
- Сэкономлено порядка 18 млн. руб. благодаря выделению HR ОЦО.
- Разработаны карты KPI.
Сегодня мы имеем четкую и формализованную структуру процессов, что позволяет нам снижать себестоимость процессов, увеличивать скорость их реализации и минимизировать операционные риски. В наши дальнейшие планы по развитию процессного подхода в агрохолдинге входит:
- Построение стратегических карт направлений, предприятий.
- Внедрение управления по целям.
- Развитие BPMS и перевод процессов в эту систему.
- Управление идеями сегодня разнесено на два разных продукта, планируется создать единую систему процессу улучшения — «Идея — Проект — Реализация».
- Переход от аудитов ИСМ к аудитам SOX.
- Из-за перехода к управлению по целям планируем организовать сбор показателей (SAP SF), ФСА процессов и внедрение RPA.
КОМОС ГРУПП — один из крупнейших в России агрохолдингов с полным производственно-сбытовым циклом. Основные направления деятельность агрохолдинга:
- Растениеводство и молочное животноводство;
- Переработка молока;
- Свиноводство и переработка мяса;
- Птицеводство;
- Производство кормов;
- Дистрибуция и фирменная розница.
Агрохолдинг ежегодно входит в рейтинги производственных российских компаний.
Опубликовано по материалам:
https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/protsessnoe-upravlenie/protsessnaya-transformatsiya-komos-grupp/
Кейс подготовлен при участии компании Business Set.
Ноябрь 2022 г.
Поделиться: