Самооценка организационного совершенства по критериям премии правительства РФ в области качества

Дмитрий Могилко

К. т. н.

Бизнес-архитектор

Эксперт-консультант ВЭШ СПГЭУ

Асессор по модели EFQM

Партнёр ГК «Современные технологии управления» (г. Санкт-Петербург)

Одним из важных аспектов процессного подхода является определение методов [1] и процесса [2] мотивации сотрудников для увеличения эффективности деятельности организации. При этом мотивация способствует повышению вовлеченности [3] и, как следствие, достижению целей в области качества, осуществлению постоянных улучшений. Критерии самооценки уровня организационного совершенства, описанные в настоящей статье, могут быть использованы как стимулы и индикаторы улучшения деятельности.

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001 содержит требования к созданию и сертификации СМК организации, чтобы обеспечить уверенность потребителей в качестве продукции и услуг [2]. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004 включает рекомендации по систематическому улучшению общих результатов деятельности с применением механизма самооценки, чтобы обеспечить уверенность заинтересованных сторон в способности организации добиваться устойчивого успеха [4].

Под самооценкой понимается всесторонний и систематический анализ деятельности организации и показателей степени ее зрелости [5] для выявления ее сильных и слабых сторон, областей для улучшения и инноваций, установления приоритетов и разработки планов действий с целью достижения устойчивого успеха. Методика самооценки включает следующие этапы:

• определение области самооценки;
• назначение ответственного за самооценку и сроков ее проведения;
• определение порядка проведения самооценки;
• выявление уровня зрелости по каждому отдельному процессу организации;
• обобщение результатов самооценки в отчете;
• оценка текущей результативности процессов организации и идентификация областей для улучшений и/или инноваций;
• составление плана улучшений и/или инноваций, распределение ответственности за выбранные действия, оценка и выделение ресурсов, определение ожидаемых выгод и рисков [4].

Ключевыми элементами самооценки выступают:

• заинтересованные стороны;
• внешние и внутренние факторы среды;
• миссия, видение, ценности и культура;
• политика и стратегия;
• цели;
• обмен информацией;
• определение процессов, ответственность и полномочия, связанные с ними, менеджмент (взаимосвязи и улучшение взаимодействия) процессов;
• человеческие ресурсы;
• знания организации;
• технологии;
• инфраструктура и производственная среда;
• ресурсы, поставляемые внешними поставщиками;
• природные ресурсы;
• показатели результатов деятельности, их анализ и оценка;
• внутренний аудит;
• самооценка;
• улучшение и инновации;
• извлечение уроков.

Для оценки уровня зрелости ключевых элементов в стандарте предлагается использование балльных шкал (от 1 — базовый уровень до 5 — передовой опыт) [4].

Дополнительно в ГОСТ Р ИСО 10014–2008 [6] представлены критерии самооценки зрелости СМК для достижения экономического эффекта на основе принципов менеджмента качества, процессного подхода и PDCA-методологии. При этом для каждого принципа в PDCA-цикле предложены конкретные методы достижения финансового и экономического эффекта.

Оценка зрелости осуществляется с помощью балльной шкалы, уровни которой характеризуют следующие (описательные) критерии.

1. Уровень результативности системы менеджмента (качества) — 0%:
   
   • свидетельства внедрения принципов менеджмента качества отсутствуют;
   • реальные цели отсутствуют;
   • измерения не производятся;
   • работа с претензиями неудовлетворительная.
2. Уровень результативности системы менеджмента (качества) — 25%:
   
   • принципы менеджмента внедряются в некоторых областях деятельности;
   • есть незначительные свидетельства применения процессного подхода;
   • установлены некоторые цели и достигнуты некоторые положительные результаты;
   • проводятся случайные анализ и оценка, которые могут привести только к незначительным улучшениям;
   • применяется коррекция (исправление) ошибок;
   • существует ориентация на удовлетворенность потребителей, но без учета потребностей других заинтересованных сторон.
3. Уровень результативности системы менеджмента (качества) — 50%:
   
   • принципы менеджмента внедряются в большинстве областей деятельности;
   • внедрение процессного подхода очевидно;
   • проводится анализ причин несоответствий, предпринимаются корректирующие действия;
   • есть информация о поставленных целях и результатах их достижения;
   • наблюдается незначительная тенденция к улучшению;
   • существует ориентация на удовлетворение требований заинтересованных сторон.
4. Уровень результативности системы менеджмента (качества) — 75%:
   
   • принципы менеджмента внедряются по всей организации с небольшими исключениями;
   • есть свидетельства управления взаимосвязанной системой процессов;
   • доступны свидетельства корректирующих действий, направленных на предупреждение повторного появления несоответствий, а также оценки рисков;
   • наблюдаются положительные результаты в достижении целей;
   • проводится периодический анализ улучшений, но не во всех областях деятельности;
   • в организации и у ключевых ее поставщиков внедрен непрерывный процесс улучшений, доступны свидетельства долгосрочных улучшений за период не менее года;
   • существует ориентация на удовлетворение требований большинства заинтересованных сторон.
5. Уровень результативности системы менеджмента (качества) — 100%:
   
   • принципы менеджмента внедрены по всей организации;
   • организация признана лучшей в классе (отрасли);
   • применяются подходы, приводящие к успеху и положительным результатам во всех областях деятельности;
   • проводится регулярный анализ деятельности;
   • доступны свидетельства долгосрочных улучшений за период не менее трех лет;
   • достигнута удовлетворенность всех заинтересованных сторон.

С целью обобщения и распространения передовой практики многие страны проводят конкурсы по оценке организационного совершенства с применением соответствующих (универсальных) моделей, наиболее известными из которых являются:

• Национальная премия качества имени М. Болдриджа (учреждена в 1987 г. в США);
• премия Европейского фонда управления качеством (EFQM-модель, разработана в 1991 г.);
• премия Деминга (учреждена в 1951 г. в Японии, получила распространение в странах Юго-Восточной Азии);
• Японская премия качества (представляет собой модифицированную модель М. Болдриджа и вручается с 1996 г. в Японии) [7].

Также используют модели делового совершенства Австралия, Канада, Сингапур, ЮАР. В России с 1997 г. присуждается премия Правительства РФ в области качества на основе модели, приведенной в соответствие с EFQM.

Рекомендации по самооценке деятельности организации на соответствие критериям премии Правительства РФ в области качества включают следующее.

1. Принципы менеджмента качества:
   
   • ориентация на потребителя;
   • лидерство руководства и последовательность в достижении целей;
   • менеджмент на основе понимания процессов и фактов;
   • вовлечение персонала;
   • непрерывная познавательная деятельность и инновации;
   • развитие партнерства;
   • взаимодействие с обществом;
   • ориентация на результаты.
2. Критерии модели (группа «Возможности»):
   
   • лидирующая роль руководства (пять субкритериев);
   • политика и стратегия организации в области качества (четыре субкритерия);
   • персонал (пять субкритериев);
   • партнерство и ресурсы (пять субкритериев);
   • процессы, осуществляемые организацией (пять субкритериев).
3. Критерии модели (группа «Результаты»):
   
   • удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг (два субкритерия);
   • удовлетворенность персонала (два субкритерия);
   • влияние организации на общество (два субкритерия);
   • результаты работы организации (два субкритерия) [8].
   Распределение весов критериев модели представлено на рис. 1.





Рис. 1. Веса критериев в модели премии Правительства РФ в области качества

4. Организация процесса самооценки, включающая основные этапы:
   
   • принятие решения о проведении самооценки;
   • назначение руководителя проекта;
   • назначение руководителей подразделений для проведения самооценки по одному или нескольким критериям;
   • назначение работников для составления отчета;
   • назначение экспертной группы;
   • обучение участников проекта методам самооценки;
   • формирование отчета;
   • экспертная оценка отчета, определение сильных сторон и областей для улучшения;
   • составление экспертного заключения и рекомендаций для участия в конкурсе на соискание премии;
   • определение приоритетов для областей улучшения и принятие решения об участии в конкурсе;
   • назначение ответственных за разработку и реализацию мероприятий по улучшениям;
   • осуществление контроля за реализацией мероприятий по улучшениям.
5. Подготовка отчета о самооценке, в содержании которого необходимо представить (в описании деятельности по каждому критерию):
   
   • определение подхода (могут быть использованы универсальные методы менеджмента [6], а также индивидуальные, характерные для деятельности конкретной организации), при этом может применяться один из способов описания методов менеджмента, включающих:
     ○  краткий обзор, область применения, входные данные, процесс выполнения метода, выходные данные, преимущества и недостатки [9];
     ○  содержание, назначение, необходимые действия, общие принципы применения [10];
     
   • описание области (развертывания, оценки и пересмотра с целью совершенствования) применения подхода в деятельности по критерию (как инструмента решения задач в функциональной сфере);
   • ссылка на документы — свидетельства применения подхода (нормативно-справочные документы или результаты решения задач);
   • ссылки на взаимосвязи (интеграцию) описываемого критерия с другими критериями (в группах «Возможности» и «Результаты»).
6. Проведение (экспертной) оценки отчета на основе логики RADAR (R: results — результаты, A: approach — подход, D: deployment — развертывание, A, R: assessment and review — оценка и пересмотр):
   
   • определение результатов (достижений организации);
   • планирование интегрированных подходов (форм и методов работы, применяемых в рамках деятельности, которую характеризует критерий);
   • систематическое развертывание подходов;
   • оценка и пересмотр подходов на основе анализа достигнутых результатов [11].
7. Планирование совершенствования деятельности организации на основе самооценки.

Поскольку экспертная оценка по логике RADAR является наиболее сложным и ответственным этапом проекта, автором предлагаются упрощенные формулировки для шкалы оценок, представленные в таблице.

Итоговая оценка совершенства по критерию (субкритерию) является сверткой (взвешенной оценкой баллов или процентов) по отдельным признакам с учетом следующих ограничений:

• взвешенная оценка для критериев группы «Возможности» не может превышать балл по «Совершенству подхода» (обоснованности и интегрированности);
• взвешенная оценка для критериев группы «Результаты» не может превышать балл по «Значимости и пригодности» (охвату, пригодности и сегментации).

Точность проведения самооценки обусловлена следующими факторами:

• качеством подготовки (содержания) отчета;
• уровнем компетенций экспертов-оценщиков (асессоров) в следующих областях:
  ○  деловые компетенции (понимание контекста оцениваемой организации и его эффективное использование, позволяющее провести актуальный анализ);
  ○  аналитические компетенции (восприятие и понимание соответствующей информации и данных, относящихся к оцениваемой организации, их использование для получения ясного, точного, глубокого, общего и детального анализа);
  ○  командная работа и профессионализм (внесение эффективного вклада в качестве члена команды по оценке посредством профессиональных и честных действий);
  ○  коммуникации, межличностное общение и интервьюирование (ясное и точное общение на разговорном и письменном английском языке, демонстрация эффективных навыков межличностного общения и интервьюирования);
  ○  структура EFQM (понимание и применение модели совершенства EFQM, ее структуры, критериев, содержания, динамики и связей с фундаментальными концепциями и логикой RADAR);
  ○  написание отчета и презентация (предоставление ясной, точной и имеющей ценность обратной связи в письменной и устной форме).

Для проведения (ежегодной) самооценки в организации могут быть использованы методы различной сложности:

• имитация участия в конкурсе (максимальная сложность требований);
• заполнение специального бланка (проформы);
• использование матрицы (таблицы) для экспертного выбора подходящей формулировки;
• проведение рабочего совещания с целью определения сильных сторон и областей для улучшения;
• привлечение независимых экспертов для сбора и анализа данных;
• проведение анкетирования [8].

Для снижения трудоемкости проведения и накопления знаний по результатам самооценки автором предлагается использование модифицированного подхода с автоматизированной поддержкой процесса самооценки в среде бизнес-моделирования Business Studio. С этой целью необходимо осуществить ряд шагов.

1. Описание процессов организации (рис. 2), включая:
   
   • результат;
   • содержание;
   • участников;
   • рабочие и нормативно-справочные документы;
   • показатели и их значения (рис. 3).



Рис. 2. Карточка процесса



Рис. 3. Карточка показателя

2. Формирование групп критериев для модели самооценки (рис. 4), при этом в поле «Комментарий» карточки группы описывается содержание критерия, а на вкладку «Состав» добавляются используемые подходы и процессы.



Рис. 4. Карточка группы критериев

3. Определение и описание подходов, при этом в поле «Комментарий» карточки объекта информации описывается содержание подхода (рис. 5).



Рис. 5. Карточка объекта информации (подхода)

4. Определение и описание RADAR-метрик по аналогии с п. 3 (рис. 6).



Рис. 6. Карточка объекта информации (RADAR-метрики)

5. Формирование Excel-файла анкеты со шкалой оценки по логике RADAR, при этом в него заносятся используемые подходы (в соответствии с п. 2) и виды документов — свидетельств их применения в соответствующих процессах (рис. 7).



Рис. 7. Анкета самооценки

6. Обучение заинтересованных сторон проведению самооценки.
7. Проведение самооценки заинтересованными сторонами, при этом в анкетах проставляются баллы в соответствии с тем, насколько представленные формулировки критериев, применяемые подходы и документы-свидетельства соответствуют действительности, а также при необходимости добавляются комментарии с пояснением оценки и с предложениями по улучшениям.
8. Формирование автоматического отчета по анкетам (по результатам самооценки). При этом используются возможности системы Business Studio по OLE-автоматизации [12]), содержащего:
   
   • лист «Карта» (рис. 8), включающий:
     ○  распределение критериев по удовлетворенности (совершенством) с учетом их весов;
     ○  приоритеты улучшения по критериям совершенства;
     ○  общий итог совершенства (из 100%);

   

   Рис. 8. Карта распределения критериев

   • лист «Отчет», включающий:
     ○  наименования критериев из групп «Возможности» (рис. 9) и «Результаты» (рис. 10);
     ○  документы-свидетельства;
     ○  комментарии оценщиков — заинтересованных сторон;
     ○  применяемые подходы;
     ○  наименование процессов, которые оцениваются в рамках критерия и в которых используются подходы;
     ○  средневзвешенные значения баллов по признакам оценки логики RADAR с выводами (на основании средних баллов оценок по RADAR-метрикам) относительно сильных сторон и областей для улучшения;

   

   Рис. 9. Отчет по группе «Возможности»

   

   Рис. 10. Отчет по группе «Результаты»

   • лист «Подходы» (рис. 11), включающий:
     ○  наименование и описание подходов;
     ○  ссылку на критерии и процессы, в которых они применяются;

   

   Рис. 11. Подходы

   • лист «Показатели» (рис. 12), включающий:
     ○  наименование показателей;
     ○  отчетный интервал;
     ○  плановые и фактические значения;
     ○  ответственного за достижение целевого значения;
     ○  процесс, в котором измеряется значение показателя;
     

   

   Рис. 12. Показатели

   • лист «Критерии», включающий описание критериев (рис. 13);

   

   Рис. 13. Критерии

   • лист «Кластеры» (группы схожести) оценок заинтересованных сторон (рис. 14).

   

   Рис. 14. Кластеры

Для удобства навигации отчет содержит необходимые автоматические межстраничные ссылки.

Предложенный автором подход самооценки организационного совершенства с применением системы Business Studio позволит сформировать базу знаний организации по передовой практике применения подходов в рамках процессной модели и критериев самооценки (возможностей и результатов) в системе премиального стимулирования труда.

1. ГОСТ Р 57524–2017 «Бережливое производство. Поток создания ценности».
2. ГОСТ Р ИСО/ТУ 16949–2009 «Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ИСО 9001:2008 для организаций-производителей серийных и запасных частей для автомобильной промышленности».
3. ГОСТ Р ИСО 10018–2014 «Менеджмент качества. Руководящие указания по вовлечению работников и их компетентности».
4. ГОСТ Р ИСО 9004–2019 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации».
5. ГОСТ Р ИСО 9004–2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».
6. ГОСТ Р ИСО 10014–2008 «Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества».
7. Маслов Д. В. Совершенствование системы управления предприятием на основе организационной самооценки. — Иваново: ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В. И. Ленина», 2009. — 180 с.
8. Р 50-601-45/1–2006 «Самооценка деятельности организации на соответствие критериям Премий Правительства Российской Федерации в области качества 2006 года».
9. ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010–2010 «Менеджмент риска. Методы оценки риска».
10. ГОСТ Р ИСО 13053-2-2015 «Количественные методы улучшения процессов Шесть сигм. Методы».
11. Логика RADAR.
12. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Создание пользовательских отчетов».

Опубликовано по материалам:
Журнал «Мотивация и оплата труда», 03/2020.

Август 2020 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Актуализация документов СМК с применением системы Business Studio на АО «Щегловский вал»

Задачи, качества и технологии эффективного руководителя

Каков хозяин, таков и дом, или Стремление «Жилищников» к деловому совершенству

Политика ИСО