Самооценка организационного совершенства по критериям премии правительства РФ в области качества

Публикации
Поделиться:

Дмитрий Могилко

К. т. н.

Бизнес-архитектор

Эксперт-консультант ВЭШ СПГЭУ

Асессор по модели EFQM

Партнёр ГК «Современные технологии управления» (г. Санкт-Петербург)

В статье представлен обзор критериев организационного совершенства конкурса на премии Правительства РФ в области качества и метрики оценки уровня зрелости по логике RADAR, а также авторский подход к организации и проведению самооценки с применением системы Business Studio.

Одним из важных аспектов процессного подхода является определение методов [1] и процесса [2] мотивации сотрудников для увеличения эффективности деятельности организации. При этом мотивация способствует повышению вовлеченности [3] и, как следствие, достижению целей в области качества, осуществлению постоянных улучшений. Критерии самооценки уровня организационного совершенства, описанные в настоящей статье, могут быть использованы как стимулы и индикаторы улучшения деятельности.

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001 содержит требования к созданию и сертификации СМК организации, чтобы обеспечить уверенность потребителей в качестве продукции и услуг [2]. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9004 включает рекомендации по систематическому улучшению общих результатов деятельности с применением механизма самооценки, чтобы обеспечить уверенность заинтересованных сторон в способности организации добиваться устойчивого успеха [4].

Под самооценкой понимается всесторонний и систематический анализ деятельности организации и показателей степени ее зрелости [5] для выявления ее сильных и слабых сторон, областей для улучшения и инноваций, установления приоритетов и разработки планов действий с целью достижения устойчивого успеха. Методика самооценки включает следующие этапы:

  • определение области самооценки;
  • назначение ответственного за самооценку и сроков ее проведения;
  • определение порядка проведения самооценки;
  • выявление уровня зрелости по каждому отдельному процессу организации;
  • обобщение результатов самооценки в отчете;
  • оценка текущей результативности процессов организации и идентификация областей для улучшений и/или инноваций;
  • составление плана улучшений и/или инноваций, распределение ответственности за выбранные действия, оценка и выделение ресурсов, определение ожидаемых выгод и рисков [4].

Ключевыми элементами самооценки выступают:

  • заинтересованные стороны;
  • внешние и внутренние факторы среды;
  • миссия, видение, ценности и культура;
  • политика и стратегия;
  • цели;
  • обмен информацией;
  • определение процессов, ответственность и полномочия, связанные с ними, менеджмент (взаимосвязи и улучшение взаимодействия) процессов;
  • человеческие ресурсы;
  • знания организации;
  • технологии;
  • инфраструктура и производственная среда;
  • ресурсы, поставляемые внешними поставщиками;
  • природные ресурсы;
  • показатели результатов деятельности, их анализ и оценка;
  • внутренний аудит;
  • самооценка;
  • улучшение и инновации;
  • извлечение уроков.

Для оценки уровня зрелости ключевых элементов в стандарте предлагается использование балльных шкал (от 1 — базовый уровень до 5 — передовой опыт) [4].

Дополнительно в ГОСТ Р ИСО 10014–2008 [6] представлены критерии самооценки зрелости СМК для достижения экономического эффекта на основе принципов менеджмента качества, процессного подхода и PDCA-методологии. При этом для каждого принципа в PDCA-цикле предложены конкретные методы достижения финансового и экономического эффекта.

Оценка зрелости осуществляется с помощью балльной шкалы, уровни которой характеризуют следующие (описательные) критерии.

  1. Уровень результативности системы менеджмента (качества) — 0%:
    • свидетельства внедрения принципов менеджмента качества отсутствуют;
    • реальные цели отсутствуют;
    • измерения не производятся;
    • работа с претензиями неудовлетворительная.
  2. Уровень результативности системы менеджмента (качества) — 25%:
    • принципы менеджмента внедряются в некоторых областях деятельности;
    • есть незначительные свидетельства применения процессного подхода;
    • установлены некоторые цели и достигнуты некоторые положительные результаты;
    • проводятся случайные анализ и оценка, которые могут привести только к незначительным улучшениям;
    • применяется коррекция (исправление) ошибок;
    • существует ориентация на удовлетворенность потребителей, но без учета потребностей других заинтересованных сторон.
  3. Уровень результативности системы менеджмента (качества) — 50%:
    • принципы менеджмента внедряются в большинстве областей деятельности;
    • внедрение процессного подхода очевидно;
    • проводится анализ причин несоответствий, предпринимаются корректирующие действия;
    • есть информация о поставленных целях и результатах их достижения;
    • наблюдается незначительная тенденция к улучшению;
    • существует ориентация на удовлетворение требований заинтересованных сторон.
  4. Уровень результативности системы менеджмента (качества) — 75%:
    • принципы менеджмента внедряются по всей организации с небольшими исключениями;
    • есть свидетельства управления взаимосвязанной системой процессов;
    • доступны свидетельства корректирующих действий, направленных на предупреждение повторного появления несоответствий, а также оценки рисков;
    • наблюдаются положительные результаты в достижении целей;
    • проводится периодический анализ улучшений, но не во всех областях деятельности;
    • в организации и у ключевых ее поставщиков внедрен непрерывный процесс улучшений, доступны свидетельства долгосрочных улучшений за период не менее года;
    • существует ориентация на удовлетворение требований большинства заинтересованных сторон.
  5. Уровень результативности системы менеджмента (качества) — 100%:
    • принципы менеджмента внедрены по всей организации;
    • организация признана лучшей в классе (отрасли);
    • применяются подходы, приводящие к успеху и положительным результатам во всех областях деятельности;
    • проводится регулярный анализ деятельности;
    • доступны свидетельства долгосрочных улучшений за период не менее трех лет;
    • достигнута удовлетворенность всех заинтересованных сторон.

С целью обобщения и распространения передовой практики многие страны проводят конкурсы по оценке организационного совершенства с применением соответствующих (универсальных) моделей, наиболее известными из которых являются:

  • Национальная премия качества имени М. Болдриджа (учреждена в 1987 г. в США);
  • премия Европейского фонда управления качеством (EFQM-модель, разработана в 1991 г.);
  • премия Деминга (учреждена в 1951 г. в Японии, получила распространение в странах Юго-Восточной Азии);
  • Японская премия качества (представляет собой модифицированную модель М. Болдриджа и вручается с 1996 г. в Японии) [7].

Также используют модели делового совершенства Австралия, Канада, Сингапур, ЮАР. В России с 1997 г. присуждается премия Правительства РФ в области качества на основе модели, приведенной в соответствие с EFQM.

Рекомендации по самооценке деятельности организации на соответствие критериям премии Правительства РФ в области качества включают следующее.

  1. Принципы менеджмента качества:
    • ориентация на потребителя;
    • лидерство руководства и последовательность в достижении целей;
    • менеджмент на основе понимания процессов и фактов;
    • вовлечение персонала;
    • непрерывная познавательная деятельность и инновации;
    • развитие партнерства;
    • взаимодействие с обществом;
    • ориентация на результаты.
  2. Критерии модели (группа «Возможности»):
    • лидирующая роль руководства (пять субкритериев);
    • политика и стратегия организации в области качества (четыре субкритерия);
    • персонал (пять субкритериев);
    • партнерство и ресурсы (пять субкритериев);
    • процессы, осуществляемые организацией (пять субкритериев).
  3. Критерии модели (группа «Результаты»):
    • удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг (два субкритерия);
    • удовлетворенность персонала (два субкритерия);
    • влияние организации на общество (два субкритерия);
    • результаты работы организации (два субкритерия) [8].
    Распределение весов критериев модели представлено на рис. 1.

  4. Рис. 1. Веса критериев в модели премии Правительства РФ в области качества

  5. Организация процесса самооценки, включающая основные этапы:
    • принятие решения о проведении самооценки;
    • назначение руководителя проекта;
    • назначение руководителей подразделений для проведения самооценки по одному или нескольким критериям;
    • назначение работников для составления отчета;
    • назначение экспертной группы;
    • обучение участников проекта методам самооценки;
    • формирование отчета;
    • экспертная оценка отчета, определение сильных сторон и областей для улучшения;
    • составление экспертного заключения и рекомендаций для участия в конкурсе на соискание премии;
    • определение приоритетов для областей улучшения и принятие решения об участии в конкурсе;
    • назначение ответственных за разработку и реализацию мероприятий по улучшениям;
    • осуществление контроля за реализацией мероприятий по улучшениям.
  6. Подготовка отчета о самооценке, в содержании которого необходимо представить (в описании деятельности по каждому критерию):
    • определение подхода (могут быть использованы универсальные методы менеджмента [6], а также индивидуальные, характерные для деятельности конкретной организации), при этом может применяться один из способов описания методов менеджмента, включающих:
      ○  краткий обзор, область применения, входные данные, процесс выполнения метода, выходные данные, преимущества и недостатки [9];
      ○  содержание, назначение, необходимые действия, общие принципы применения [10];
    • описание области (развертывания, оценки и пересмотра с целью совершенствования) применения подхода в деятельности по критерию (как инструмента решения задач в функциональной сфере);
    • ссылка на документы — свидетельства применения подхода (нормативно-справочные документы или результаты решения задач);
    • ссылки на взаимосвязи (интеграцию) описываемого критерия с другими критериями (в группах «Возможности» и «Результаты»).
  7. Проведение (экспертной) оценки отчета на основе логики RADAR (R: results — результаты, A: approach — подход, D: deployment — развертывание, A, R: assessment and review — оценка и пересмотр):
    • определение результатов (достижений организации);
    • планирование интегрированных подходов (форм и методов работы, применяемых в рамках деятельности, которую характеризует критерий);
    • систематическое развертывание подходов;
    • оценка и пересмотр подходов на основе анализа достигнутых результатов [11].
  8. Планирование совершенствования деятельности организации на основе самооценки.

Поскольку экспертная оценка по логике RADAR является наиболее сложным и ответственным этапом проекта, автором предлагаются упрощенные формулировки для шкалы оценок, представленные в таблице.

Таблица. Формулировки для шкалы оценок
Группа критериев модели Элемент оценки Признак оценки Формулировка максимального значения для шкалы оценки (5 баллов)
Возможности Совершенство подхода Обоснованность Подход основан на потребностях заинтересованных сторон и процессном управлении
Интегрированность Подход интегрирован с другими подходами и поддерживает стратегию
Полнота (развертывания) подхода Внедренность Подход внедрен в деятельность предприятия на различных организационных уровнях
Системность (структурированность) Подход структурирован для развертывания на основе проектного управления с обеспечением гибкости и мобильности организации
Оценка и пересмотр (улучшение) Измерение Подход измеряется по эффективности, результативности и развертыванию
Изучение и творчество Подход готовится к совершенствованию на основе развития компетенций и вовлеченности (изучения и творчества)
Улучшения и инновации Подход совершенствуется на основе приоритетов и внедрения инноваций
Результаты Значимость и пригодность Область охвата и значимость Результаты определены по охвату и значимости для стратегии и заинтересованных сторон
Пригодность Результаты пригодны (актуальны, надежны и точны)
Сегментация Результаты сегментированы для областей применения
Достижения (качество результатов) Тенденции Результаты имеют положительную тенденцию
Целевые показатели (цели) Результаты достигают целевых значений, соответствующих стратегическим целям
Сравнения Результаты сравнимы с конкурентными бенчмарками (отраслевыми и мировыми)
Причины (уверенность в будущем) Результаты будут уверенно поддерживаться в будущем

Итоговая оценка совершенства по критерию (субкритерию) является сверткой (взвешенной оценкой баллов или процентов) по отдельным признакам с учетом следующих ограничений:

  • взвешенная оценка для критериев группы «Возможности» не может превышать балл по «Совершенству подхода» (обоснованности и интегрированности);
  • взвешенная оценка для критериев группы «Результаты» не может превышать балл по «Значимости и пригодности» (охвату, пригодности и сегментации).

Точность проведения самооценки обусловлена следующими факторами:

  • качеством подготовки (содержания) отчета;
  • уровнем компетенций экспертов-оценщиков (асессоров) в следующих областях:
    ○  деловые компетенции (понимание контекста оцениваемой организации и его эффективное использование, позволяющее провести актуальный анализ);
    ○  аналитические компетенции (восприятие и понимание соответствующей информации и данных, относящихся к оцениваемой организации, их использование для получения ясного, точного, глубокого, общего и детального анализа);
    ○  командная работа и профессионализм (внесение эффективного вклада в качестве члена команды по оценке посредством профессиональных и честных действий);
    ○  коммуникации, межличностное общение и интервьюирование (ясное и точное общение на разговорном и письменном английском языке, демонстрация эффективных навыков межличностного общения и интервьюирования);
    ○  структура EFQM (понимание и применение модели совершенства EFQM, ее структуры, критериев, содержания, динамики и связей с фундаментальными концепциями и логикой RADAR);
    ○  написание отчета и презентация (предоставление ясной, точной и имеющей ценность обратной связи в письменной и устной форме).

Для проведения (ежегодной) самооценки в организации могут быть использованы методы различной сложности:

  • имитация участия в конкурсе (максимальная сложность требований);
  • заполнение специального бланка (проформы);
  • использование матрицы (таблицы) для экспертного выбора подходящей формулировки;
  • проведение рабочего совещания с целью определения сильных сторон и областей для улучшения;
  • привлечение независимых экспертов для сбора и анализа данных;
  • проведение анкетирования [8].

Для снижения трудоемкости проведения и накопления знаний по результатам самооценки автором предлагается использование модифицированного подхода с автоматизированной поддержкой процесса самооценки в среде бизнес-моделирования Business Studio. С этой целью необходимо осуществить ряд шагов.

  1. Описание процессов организации (рис. 2), включая:
    • результат;
    • содержание;
    • участников;
    • рабочие и нормативно-справочные документы;
    • показатели и их значения (рис. 3).
  2. Рис. 2. Карточка процесса

    Рис. 3. Карточка показателя

  3. Формирование групп критериев для модели самооценки (рис. 4), при этом в поле «Комментарий» карточки группы описывается содержание критерия, а на вкладку «Состав» добавляются используемые подходы и процессы.
  4. Рис. 4. Карточка группы критериев

  5. Определение и описание подходов, при этом в поле «Комментарий» карточки объекта информации описывается содержание подхода (рис. 5).
  6. Рис. 5. Карточка объекта информации (подхода)

  7. Определение и описание RADAR-метрик по аналогии с п. 3 (рис. 6).
  8. Рис. 6. Карточка объекта информации (RADAR-метрики)

  9. Формирование Excel-файла анкеты со шкалой оценки по логике RADAR, при этом в него заносятся используемые подходы (в соответствии с п. 2) и виды документов — свидетельств их применения в соответствующих процессах (рис. 7).
  10. Рис. 7. Анкета самооценки

  11. Обучение заинтересованных сторон проведению самооценки.
  12. Проведение самооценки заинтересованными сторонами, при этом в анкетах проставляются баллы в соответствии с тем, насколько представленные формулировки критериев, применяемые подходы и документы-свидетельства соответствуют действительности, а также при необходимости добавляются комментарии с пояснением оценки и с предложениями по улучшениям.
  13. Формирование автоматического отчета по анкетам (по результатам самооценки). При этом используются возможности системы Business Studio по OLE-автоматизации [12]), содержащего:
    • лист «Карта» (рис. 8), включающий:
      ○  распределение критериев по удовлетворенности (совершенством) с учетом их весов;
      ○  приоритеты улучшения по критериям совершенства;
      ○  общий итог совершенства (из 100%);
    • Рис. 8. Карта распределения критериев

    • лист «Отчет», включающий:
      ○  наименования критериев из групп «Возможности» (рис. 9) и «Результаты» (рис. 10);
      ○  документы-свидетельства;
      ○  комментарии оценщиков — заинтересованных сторон;
      ○  применяемые подходы;
      ○  наименование процессов, которые оцениваются в рамках критерия и в которых используются подходы;
      ○  средневзвешенные значения баллов по признакам оценки логики RADAR с выводами (на основании средних баллов оценок по RADAR-метрикам) относительно сильных сторон и областей для улучшения;
    • Рис. 9. Отчет по группе «Возможности»

      Рис. 10. Отчет по группе «Результаты»

    • лист «Подходы» (рис. 11), включающий:
      ○  наименование и описание подходов;
      ○  ссылку на критерии и процессы, в которых они применяются;
    • Рис. 11. Подходы

    • лист «Показатели» (рис. 12), включающий:
      ○  наименование показателей;
      ○  отчетный интервал;
      ○  плановые и фактические значения;
      ○  ответственного за достижение целевого значения;
      ○  процесс, в котором измеряется значение показателя;
    • Рис. 12. Показатели

    • лист «Критерии», включающий описание критериев (рис. 13);
    • Рис. 13. Критерии

    • лист «Кластеры» (группы схожести) оценок заинтересованных сторон (рис. 14).
    • Рис. 14. Кластеры

Для удобства навигации отчет содержит необходимые автоматические межстраничные ссылки.

Предложенный автором подход самооценки организационного совершенства с применением системы Business Studio позволит сформировать базу знаний организации по передовой практике применения подходов в рамках процессной модели и критериев самооценки (возможностей и результатов) в системе премиального стимулирования труда.

Источники информации:

  1. ГОСТ Р 57524–2017 «Бережливое производство. Поток создания ценности».
  2. ГОСТ Р ИСО/ТУ 16949–2009 «Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ИСО 9001:2008 для организаций-производителей серийных и запасных частей для автомобильной промышленности».
  3. ГОСТ Р ИСО 10018–2014 «Менеджмент качества. Руководящие указания по вовлечению работников и их компетентности».
  4. ГОСТ Р ИСО 9004–2019 «Менеджмент качества. Качество организации. Руководство по достижению устойчивого успеха организации».
  5. ГОСТ Р ИСО 9004–2010 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».
  6. ГОСТ Р ИСО 10014–2008 «Менеджмент организации. Руководящие указания по достижению экономического эффекта в системе менеджмента качества».
  7. Маслов Д. В. Совершенствование системы управления предприятием на основе организационной самооценки. — Иваново: ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В. И. Ленина», 2009. — 180 с.
  8. Р 50-601-45/1–2006 «Самооценка деятельности организации на соответствие критериям Премий Правительства Российской Федерации в области качества 2006 года».
  9. ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010–2010 «Менеджмент риска. Методы оценки риска».
  10. ГОСТ Р ИСО 13053-2-2015 «Количественные методы улучшения процессов Шесть сигм. Методы».
  11. Логика RADAR.
  12. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Создание пользовательских отчетов».

Опубликовано по материалам:
Журнал «Мотивация и оплата труда», 03/2020.

Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике