На портале CNews опубликовано интервью с Олегом Цветковым, директором дивизиона «БС-Платформа», ИТ-блока холдинга «Таграс». Эксперт поделился деталями проекта цифровой трансформации холдинга (TAGRAS-Digital), который был удостоен главного приза конкурса «BPM-проект года-2025».
Фундаментом в формировании стратегии организационных изменений в холдинге служит архитектурный подход, который дает ясное понимание связи долгосрочных целей и задач бизнеса с процессным и ИТ-ландшафтом. В качестве платформы для управления корпоративной архитектурой команда TAGRAS-Digital использует Business Studio.
«Сложилась лоскутная автоматизация»
Расскажите о вызовах и задачах, которые стояли перед вами при запуске программы цифровой трансформации холдинга?
Олег Цветков: Нашей ключевой целью было построить современную, прозрачную и эффективную систему управления холдингом за счёт внедрения цифровых инструментов.
Мы начали этот процесс в 2019 году. До этого каждый дивизион вёл работу по повышению своей эффективности, в том числе занимался автоматизацией, но делал это автономно. Не было единых стандартов или методологий, которые обеспечивали бы целостность архитектуры информационных систем. В результате сложилась ситуация так называемой «лоскутной автоматизации» — множество разрозненных решений со слабыми связями между ними. Это вело к значительным потерям данных, дублированию функций и высоким трудозатратам на ручные операции.
Именно поэтому в 2019 году мы приняли стратегическое решение отказаться от фрагментарного подхода и перейти к построению целостных информационных систем в каждом из дивизионов. Под целостностью мы подразумеваем сквозную автоматизацию — полное покрытие процессов как внутри, так и между подразделениями. Это потребовало пересмотра устоявшихся практик. Мы сосредоточились не на тотальной автоматизации ради автоматизации, а на создании по-настоящему работоспособной системы управления. Сначала мы провели детальный анализ и актуализацию бизнес-моделей, сформировали реестр процессов, назначили ответственных, провели оптимизацию и формализацию процедур. И только после этого перешли к этапу автоматизации.
Олег Цветков, «Таграс»: В основе программы TAGRAS-Digital лежит принцип «сначала разберись, потом автоматизируй»
Что играет более важную роль в цифровой трансформации — внедрение новых технологий или изменения в управленческих подходах и корпоративной культуре?
Олег Цветков: Цифровая трансформация — это комплексный процесс, который затрагивает как технологическую составляющую, так и систему управления, и культуру компании. В основе нашей программы TAGRAS-Digital лежит принцип «сначала разберись, потом автоматизируй». Это означает, что в первую очередь нужно глубоко изучить текущие бизнес-процессы, определить проблемные зоны и минимизировать потери, создать целевые модели процессов с показателями эффективности (KPI), настроить сквозные потоки данных, наладить эффективное взаимодействие между подразделениями и функциональными ролями.
Только после того, как процессы выстроены и упорядочены, можно переходить к внедрению ИТ-решений. Такой подход помогает избежать автоматизации неэффективных практик и добиться реальных результатов от digital-инструментов.
Многие сотрудники изначально не были готовы к изменениям и не осознавали ценность процессного подхода. Поэтому нам пришлось активно работать над обучением команды и формированием процессной культуры.
Таким образом, в «Таграс» цифровая трансформация началась именно с изменений в управлении и корпоративной культуре. А технологические решения — стали инструментами, которые поддерживают уже оптимизированные процессы.
Какие подразделения и роли являются ключевыми в реализации программы цифровой трансформации?
Олег Цветков: Для управления программой такого масштаба была выстроена четкая организационная структура. Во главе стоит заказчик — генеральный директор холдинга. Его поддерживает куратор — заместитель генерального директора. Также назначены руководитель и администратор программы. На уровне каждого дивизиона действуют аналогичные роли: свой заказчик, куратор, руководитель и администратор.
Коллегиальные органы управления включают правление холдинга, которое принимает стратегические решения, и экспертный совет, отвечающий за инициацию и реализацию ключевых проектов. Также работают внутренние комитеты дивизионов.
Для координации и методологической поддержки создан Центр управления программой TAGRAS-Digital, в который входят проектный и процессный офисы. Проектный офис управляет содержанием, рисками, качеством и выгодами, а процессный офис фокусируется на моделировании, оптимизации и регламентации бизнес-процессов. Такая структура позволяет обеспечить комплексный подход, объединить усилия всех участников и эффективно управлять изменениями на каждом уровне холдинга.
«Используем методологию формирования корпоративной архитектуры»
Как вы формировали стратегию цифровизации и какие ключевые области стали приоритетными?
Олег Цветков: Цифровую трансформацию в каждом дивизионе мы разделили на несколько этапов.
Сначала сформировали целевые бизнес-модели и сценарии трансформации. На этом этапе мы определяли видение наших бизнес-процессов в будущем.
Затем описали текущее и желаемое состояния системы управления. Важно было проанализировать, какие процессы требуют изменений и какой ИТ-ландшафт будет необходим для их поддержки. В результате удалось создать целевое состояние корпоративной архитектуры.
Далее следовала детальная работа с бизнес-процессами, в рамках которой мы оценивали уровень их зрелости на основе собственной методики. Также каждый процесс анализировался на наличие узких мест и потерь, а также формировались реестры проблем, для решения которых разрабатываются соответствующие проекты развития. И в завершение после оптимизации бизнес-процессов мы разрабатывали план их автоматизации и цифровизации.
Таким образом, фундаментом в формировании стратегии цифровой трансформации служит архитектурный подход, который дает ясное понимание связи долгосрочных целей и задач бизнеса с процессным и ИТ-ландшафтом.
Вы упомянули архитектурный подход. Можете подробнее рассказать о его применении в вашем холдинге?
Олег Цветков: Как я уже говорил, для успешной реализации методологических подходов к цифровой трансформации необходимо структурированное описание и анализ системы управления предприятием. Мы используем методологию формирования корпоративной архитектуры т.е. архитектурный подход в каждом дивизионе. Начинаем с бизнес-модели, которая представляет стратегический слой, затем переходим к оптимизации бизнес-процессов — это слой бизнес-архитектуры, и, наконец, автоматизация процессов — слой системной архитектуры.
До цифровой трансформации мы использовали бумажные документы для описания, но вскоре поняли, что это неэффективно, так как поддерживать актуальность информации в таком формате невозможно.
Мы быстро осознали необходимость в инструменте, который смог бы аккумулировать все данные, возникающие в рамках программы цифровой трансформации. Этот инструмент мы назвали «База знаний» о процессах и системах управления. Поскольку архитектурный подход лежит в основе нашей цифровой трансформации, важным условием создания «Базы знаний» стало обеспечение взаимосвязанности всех элементов корпоративной архитектуры. Мы выбрали систему моделирования Business Studio, которая позволила нам систематизировать информацию о бизнес-процессах, ролях, функциях, ИТ-системах и их функциях, зонах ответственности, обеспечив доступ к этим данным для всех заинтересованных сотрудников.
Почему выбрали именно этот инструмент для управления архитектурой?
Олег Цветков: При создании нашей «Базы знаний» нам важно было обеспечить интеграцию всех элементов корпоративной архитектуры в единую систему. Наиболее подходящим программным продуктом, который отвечал этим требованиям, оказался Business Studio. При выборе системы мы отметили для себя ряд ключевых преимуществ. Это возможность моделировать не только бизнес-процессы, но и всю архитектуру — от стратегии до операционных деталей и ИТ-ландшафта. Фактически создаётся единая картина предприятия, куда интегрируются данные из разных систем. Кроме этого, важной особенностью является функционал, который помогает выявлять узкие места, снижать издержки и улучшать процессы. И ещё нам было важно чтобы продукт, который мы выбираем, был от российской компании-разработчика с хорошей локализацией и поддержкой.
Кроме того, мы поняли, что при создании «Базы знаний», существенно сократятся затраты на актуализацию архитектур дивизионов, предпроектные обследования при внедрении информационных систем и цифровых технологий, а также на консалтинг по оптимизации. В результате часть работ мы стали выполнять собственными силами.
Проект цифровой трансформации холдинга удостоен главного приза конкурса «BPM-проект года-2025»
Какие дополнительные технологии и инструменты использовались вами при реализации программы?
Олег Цветков: Для повышения эффективности работы бизнес-аналитиков мы совместно с партнёрами активно экспериментируем с применением искусственного интеллекта. Это позволяет по запросам быстро находить нужную информацию, документы и даже модели бизнес-процессов.
Мы также используем ИИ для анализа интервью с респондентами и автоматического формирования, структурированного резюме с результатами. Бизнес-аналитик проводит интервью, затем запись транскрибируется и загружается в модель для обработки. В итоге получается документ, в котором выделены проблемы процессов, предлагаются решения, описаны роли и нормативно-распорядительная документация (НРД) по процессу и другие ключевые элементы.
Также мы пробуем применять ИИ для автоматического построения схем бизнес-процессов на основе интервью, хотя пока результаты достаточно упрощенные. Работа в этом направлении продолжается, и мы планируем дальше развивать эти технологии.
«В программу было инвестировано около 3 млрд рублей»
Как вы оцениваете текущие результаты программы цифровой трансформации для холдинга?
Олег Цветков: За шесть лет в программу TAGRAS-Digital было инвестировано около 3 млрд рублей, реализовано свыше 100 цифровых проектов. Запущена подпрограмма импортозамещения, успешно проводится миграция на отечественное программное обеспечение.
В целом мы отмечаем повышение управленческой зрелости: созданы процессный офис, единый центр экспертизы, дискуссионные площадки и корпоративная «База знаний». Это позволило увеличить скорость и качество управленческих решений благодаря уникальной архитектуре и цифровому контуру. Также разработана успешная и масштабируемая методология трансформации, которую можно применять в других компаниях.
Экономический эффект включает в себя совокупную экономию в 215 млн рублей (170 млн — за счёт отказа от повторных аудитов ИТ-архитектуры и внешнего архитектурного консалтинга, 45 млн — за счёт инсорсинга реинжиниринга процессов). Также сюда входит ежегодная экономия: 8 млн рублей на поддержке пользователей, 27 млн рублей на адаптации новых сотрудников,14 млн рублей на формировании и поддержании регламентов.
Как вы обеспечиваете устойчивость и долгосрочность цифровой трансформации, чтобы она не превратилась в разовую «кампанию» с потерей импульса после первых результатов?
Олег Цветков: Для поддержания актуальности архитектурной информации предприятия мы выделили ключевые триггерные события, которые запускают процесс обновления данных. К таким событиям относятся, например, изменение организационной структуры, запуск новых проектов, внедрение или развитие информационных систем и другие.
В такой системе управления архитектурой центральную роль играет владелец бизнес-процесса. Через корпоративную «Базу знаний» он поддерживает архитектуру своего процесса в актуальном состоянии, развивает процесс через проекты и автоматизацию с помощью ИТ. Владелец процесса также участвует в дискуссионных площадках с коллегами из других дивизионов, где происходит обмен опытом, обсуждение проблем и формирование единой референтной модели бизнес-процесса.
Кроме владельца процесса, в программе выделены ещё две ключевые роли: руководитель организационного развития дивизиона и руководитель программы цифровой трансформации дивизиона. Благодаря дискуссионным площадкам выстроен формат их взаимодействия и распределены функции. При запуске каждого проекта организационное развитие совместно с владельцем бизнес-процесса занимаются оптимизацией процесса, а руководитель программы цифровой трансформации помогает формировать требования к автоматизации.
Проект признан лучшим среди 70 представленных на конкурс инициатив от компаний и организаций из России и стран ЕАЭС»
Что бы вы посоветовали своим коллегам, ИТ-лидерам, крупным компаниям, которые только начинают путь цифровой трансформации?
Олег Цветков: Важно сначала разобраться в существующих процессах, а только затем приступать к их автоматизации и цифровизации. Глядя на пройденный путь, хотел бы пожелать коллегам повышать уровень насмотренности и накапливать опыт для формирования чёткой целевой картины у бизнеса. Для качественного проектирования и тестирования решений нужно глубоко понимать технологии внедрения — это помогает удерживать проекты в рамках сроков и бюджета. Ну и, конечно, ключевой фактор успеха — заручиться поддержкой первых лиц организации! Именно вовлеченность руководства холдинга помогла нам преодолеть все трудности и добиться поставленных целей!
Опубликовано по материалам:
https://www.cnews.ru/
Сентябрь 2025 г.
Поделиться: