Изменяйся или уходи: современные подходы к постановке практики организационного развития

Публикации
Поделиться:

Игорь Лозовицкий

Бизнес-консультант, руководитель учебного центра

Преподаватель программ МВА / MBI / executive МВА / DBA / Executive Education Финансового университета при Правительстве РФ, МИРБИС (Московская международная высшая школа бизнеса), Государственного университета управления, Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Академии АйТи, Корпоративного института ПАО «Газпром», Института нефти и газа, корпоративного центра обучения ОАО «Транснефть», ПАО «ЛУКОЙЛ»

Кандидат военных наук, доцент

«Вы можете не изменяться, выживание не является обязанностью каждой организации!»
Э. Деминг

Роль подсистемы развития в организации

Время конкуренции на уровне продуктов, услуг и технологий уходит на второй план, в прошлое. То, что мы делали вчера, сегодня может быть никому не интересным. При этом есть нечто, что определяет жизнеспособность и успех организации. Это бизнес-архитектура. Организация создает набор правил и моделей, которые формируют гибкую и адаптивную внутреннюю среду, позволяющую соответствовать вызовам внешней среды: запускать производство новых продуктов, внедрять новые технологии, обучать персонал и масштабировать перспективные бизнес-направления. Своевременное инициирование и поддержка «правильных» изменений требует выделения отдельного класса активностей для менеджеров. Речь идет об организационном развитии — деятельности по улучшению и развитию компании. Для понимания предмета этой деятельности, рассмотрим подробнее основные подсистемы организации.

Рис. 1. Основные подсистемы организации

  1. Операционная система формирует продукты и услуги, создает результат, за который клиент готов платить деньги. Она удовлетворяет ожидания потребителей.
  2. Обслуживающая система денег не зарабатывает, но создает инфраструктуру организации. Без нее операционная система не работает или работает недостаточно эффективно. Она ориентирована на внутренних клиентов организации, в отличие от операционной.
  3. Подсистема развития направлена на будущее повышение возможностей компании на рынке продуктов и услуг. Она дает новые перспективы и возможности. В отличие от операционной подсистемы, за результат (конечный продукт) платит не клиент, а сама компания.
  4. Подсистема управления определяет приоритеты деятельности, распределяет ресурсы (которых всегда не хватает), собирает элементы системы в единый «бесшовный» механизм.

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять проектирование четыре раза: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под продукт, систем обслуживания и управления.

Основные функции организационного развития

На рис. 2 представлены основные функции организационного развития в виде этапов. Зеленым цветом обозначены блоки развития модели предприятия, а синим — развитие среды. То есть той среды, находясь в которой, компания смогла бы этой системой управлять. Если не развивать среду: не готовить персонал, не формировать команду управленцев, то «светлого будущего» не получится.

Рис. 2. Функции организационного развития

Рассмотрим функции организационного развития поэтапно через призму управленческого цикла.

Этап 1. Разработка требований

В рамках разработки новых продуктов и услуг пожелания стейкхолдеров (заинтересованных сторон) преобразуются в конкретные требования. В качестве источников требований выступают, как правило, собственники, клиенты, регуляторы, замечания и предложения персонала. Также проводится анализ эффективности внутренней деятельности и бенчмаркинг — анализ того, как работают конкуренты и похожие организации. Сбор требований происходит непрерывно, их количество может быть значительным и для эффективной проработки их необходимо ранжировать.

Этап 2. Разработка бизнес-модели

Бизнес-модель на концептуальном уровне отвечает на вопрос «Как бизнес зарабатывает деньги?». Для формализации бизнес-моделей используются различные подходы, шаблоны и трафареты. Так шаблон бизнес-модели, представленный исследователями Остервальдером и Пинье, включает описание:

  • ключевых партнеров,
  • ключевых видов деятельности,
  • ключевых ресурсов,
  • ценностного предложения,
  • взаимоотношений с клиентами,
  • каналов сбыта,
  • потребительских сегментов,
  • структуры издержек,
  • потоков поступления доходов.

Этап 3. Разработка продукта

В рамках этой функции существует на самом деле две «разработки»: текущие улучшения существующих продуктов и разработка новых на основе развития концепции бизнеса и требований к новым продуктам. При этом важно иметь в виду следующие замечания:

  • продукт и технология его изготовления накладывают новые требования на бизнес-архитектуру;
  • продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, фактически новый продукт является триггером изменений бизнес-архитектуры;
  • новый продукт оказывает влияние на существующую продуктовую линейку (дополняет ее и вытесняет другие продукты).

Этап 4. Проектирование бизнес-архитектуры

Проектирование бизнес-архитектуры, создание ее модели — самый трудоемкой этап, но он с лихвой позволяет окупить все трудозатраты за счет устранения ошибок и дефектов «на бумаге». Модель — это упрощение реальности. В зависимости от целей и задач степень проработки модели может быть разной. Модель бизнес-архитектуры включает в себя разные частные, детальные модели деятельности организации. На рис. 3 показана взаимосвязь этих моделей, где каждый элемент верхнего уровня определяет нижестоящий.

Рис. 3. Разработка бизнес-архитектуры

Уровень корпоративного управления определяет стратегию. Она отвечает на вопросы, какие продукты нужно разрабатывать, а от каких пора отказываться.

Продукты и услуги определяют технологии организации деятельности компании — процессы, проекты, поручения. Это работы, которые нужно делать, чтобы производить продукты или оказывать услуги. Меняется продуктовая модель — меняется и соответствующая технология.

Далее идет организационная модель. Процессы и проекты — первичны, а организационная структура — вторична: сначала мы должны четко определить, что нам нужно делать, и какими компетенциями должен обладать наш персонал, а потом уже подбирать работников.

Ниже идут показатели, бюджеты, риски, система материального стимулирования.

Этап 5. Создание или изменение операционной, управленческой и обслуживающей систем на основе требований

Данный этап, собственно, представляет собой воплощение проекта бизнес-архитектуры в реальности:

  • подбор и обучение персонала;
  • закупка и изготовление средств производства;
  • внедрение информационных систем;
  • организация управления и взаимодействия;
  • внедрение стандартов качества;
  • сборка всех компонентов в единую систему.

Как это работает? Стейкхолдеры формулируют новые требования к бизнесу. Это заставляет менеджмент ответить на ряд вопросов. Меняется стратегия, это значит, что, либо появляются новые продукты и услуги, либо какие-то мы удаляем из продуктовой модели. Под эти изменения мы должны продумать, как изменятся бизнес-процессы и проекты. Это позволяет определить, какие ресурсы нам нужны и в каком количестве. Мы перераспределяем новые обязанности между имеющимися работниками или создаем новые подразделения. Далее выстраиваем показатели, меняем систему бюджетирования, материального стимулирования, определяем риски.

Замечание:
несмотря на последовательное изложение функций организационного развития неправильно полагать, что они строго следуют друг за другом. На практике больше работ делается параллельно.


Какие подходы к практике организационного развития используют компании?

Подходы к постановке практики организационного развития за последние годы претерпели существенные изменения. Как видно на рис. 4, фокус смещается с привлечения внешних экспертов для выполнения задач организационного развития (1998—2005 гг.) на формирование внутренних компетенций (2005—н.в.).

Рис. 4. Эволюция подходов к постановке практики организационного развития

1998 — 2005 гг. Привлечение внешних экспертов для описания и регламентации деятельности

Бизнес приглашает внешних экспертов для моделирования и регламентации процессов, привлекаются консультанты и выполняют эту работу «под ключ».

Данный подход позволил сделать первые шаги по структуризации деятельности. Происходит развитие и применение перспективных методов моделирования и регламентации, руководители организации различного уровня отмечают возможность «объемного» представления своей и деятельности смежников для целей повышения качества управления и автоматизации процессов.

Но рано или поздно внешние консультанты уходят, и как эти наработки поддерживать и развивать, в организации не знает никто. Результаты моделирования и регламентации зачастую кладутся на полку. Причин этому много. Во-первых, не всегда привлеченный извне специалист способен обеспечить качество и точность полученной модели, чтобы она действительно соответствовала жизни. Во-вторых, в отсутствие поддержки актуальности модели происходит ее быстрое устаревание. Через некоторое время модели, созданные внешними консультантами, «отрываются от жизни», через год работать по ним вовсе невозможно. В-третьих, внутри организации не формируются компетенции организационного развития.

2005 — 2010 гг. Оргразвитие 1.0: Моделирование процессов/регламентация деятельности в догоняющем режиме

Создаются внутренние отделы СМК и организационного развития. Они берут на себя функции внешних консультантов, которые если и привлекаются, то в гораздо меньшем объеме, в основном для обучения и передачи важнейших компетенций организационного развития. Проекты по моделированию бизнес-архитектуры стали значительно жизнеспособнее. Но обозначились новые проблемы — специалисты отдела организационного развития пытаются в догоняющем режиме смоделировать «уходящее вперед» предприятие. Выглядит это так: руководители придумывают, как изменить технологию вверенной им деятельности — деятельность изменяется — через некоторое время отделы развития фиксируют уже сложившуюся технологию. Результатом такой работы является по сути «фотографирование» уже изменившихся практик. При таком подходе очевидно, что этап проектирования деятельности перед внесением изменений в реальности, остается «за бортом».

Основные проблемы работы отдела организационного развития 1.0:

  • нет глубоких предметных знаний по всем направлениям деятельности предприятия (их и не может быть);
  • в лучшем случае фиксируют то, как предприятие работает сейчас (пол-года, год назад), не учитывая тенденции развития (такую тенденцию может понимать только руководитель подразделения / процесса);
  • стремление достигнуть формальный результат (пройти аудит, разработать регламент, описать процесс), а не повысить конкурентоспособность бизнеса;
  • руководители на местах не приобретают важнейших инструментов организационного проектирования и управления.

Тем не менее, отметим революцию в организационном развитии: центр компетенции смещается внутрь предприятия. Это позволяет поддерживать и совершенствовать разработанные решения, накапливать опыт и знания, совершенствовать корпоративную культуру предприятия.

С 2010 — Оргразвитие 2.0: Зарождение функции «Проектирование бизнес-архитектуры»

В данной парадигме за развитие отвечает отдел организационного развития с частичным привлечением руководителей подразделений / процессов. Перед тем как что-то поменять в реальности, они продумывают и просчитывают изменения, проектируют их перед тем, как организация и ее элементы поменяются в реальности.

В рамках такого подхода отдел организационного развития отвечает не только за регламентацию текущих бизнес-процессов, но и за развитие организации в целом. Здесь мы говорим об «организационном развитии 2.0».

Однако и этот подход имеет ряд ограничений:

  • у руководителей подразделений появляется ложное представление, что не они должны управлять изменениями и улучшениями;
  • у сотрудников отдела оргразвития зачастую не хватает административного ресурса (власти и авторитета) для проведения полезных изменений;
  • из-за большого объема задач от подразделений даже хорошие компетентные отделы организационного развития стали «бутылочными горлышками» для развития компании;
  • руководители на местах не приобретают важнейших инструментов организационного проектирования и управления.

Роль отдела организационного развития в таком подходе изменяется: от «догоняющего» описания бизнес-процессов к проектированию бизнес-архитектуры. Регламенты исполнения бизнес-процессов формируются на основании целевых установок бизнеса и перспектив развития компании. Требования к руководителю отдела организационного развития повышаются до такой степени, что ему (в идеале) может соответствовать только первое лицо организации (Генеральный директор).

С 2015 — Оргразвитие 3.0: За развитие должны отвечать руководители подразделений!

Ответственность за развитие организации в парадигме «3.0» возлагается на руководителей структурных подразделений. В связи с этим для обеспечения функций организационного развития нужно небольшое профильное подразделение, которое отвечает за методическую поддержку проектирования бизнес-архитектуры, удержание концепции архитектуры в целом (чтобы отдельные ее элементы не противоречили друг другу), планирование концептуальных изменений архитектуры.

Преимущества этого подхода, по сравнению с предыдущими:

  • руководители приобретают навыки применения инструментов организационного развития;
  • одновременное развитие всех видов деятельности компании за счет того, что каждый руководитель отвечает за развитие вверенных ему бизнес-процессов;
  • отсутствие «бутылочного горлышка» в лице отдела организационного развития;
  • обеспечивается связь между стратегическим и оперативным управлением;
  • предприятие становится гибким для изменений и нововведений.

Замечание:
особенностью представленной эволюции является то, что некоторые из ранних подходов не прекратили свое существование и существуют до сих пор.

Организационное развитие в лицах

Рассмотрим функции основных должностных лиц, вовлеченных в организационное развитие, согласно концепции «3.0». Это всего лишь пример, так как есть небольшие компании, где все эти функции выполняют два-три специалиста.

Генеральный директор

  • Разработка требований к бизнес-архитектуре;
  • Обеспечение баланса между развитием и сохранением лучших практик;
  • Представительские функции, внешние связи, GR;
  • Разрешение возникающих проблем (в целом);
  • Взаимодействие с акционерами.

Директор по маркетингу

  • Разработка требований к продукту;
  • Анализ рынка и продуктов конкурентов, бенчмаркинг;
  • Прогнозирование снижения спроса на продукты и услуги.

Директор организационного развития (Главный бизнес-архитектор)

  • Построение системы организационного развития;
  • Организационное (подбор кадров) и ресурсное обеспечение организационного развития;
  • Разработка верхнеуровневых моделей бизнес-архитектуры;
  • Планирование и оперативное руководство работами по организационному развитию;
  • Контроль сроков и качества исполнения работ Исполнителями;
  • Решение возникающих проблем (в пределах своей компетенции);
  • Разработка методических подходов моделирования и оптимизация элементов бизнес-архитектуры.

Бизнес-архитектор и Бизнес-аналитик

  • Разработка бизнес-архитектуры;
  • Адаптация бизнес-архитектуры к новым условиям;
  • Контроль и обеспечение качества результатов работ по каждому бизнес-процессу / проекту;
  • Реализация методических подходов моделирования бизнес-архитектуры;
  • Обучение руководителей и специалистов.

Руководитель структурного подразделения / владелец бизнес-процесса

  • Регламентация и совершенствование бизнес-процессов подразделения;
  • Проектирование новых бизнес-процессов (при изменении бизнес-архитектуры), внедрение изменений;
  • Определение требований к должностным лицам подразделения и направлений их развития (обучения);
  • Актуализация устаревших документов.

Чтобы определить место подразделения организационного развития (в зависимости от размера компании — департамент, управление или отдел) в компании и разобраться в его внутренней структуре и функциональных направлениях, обратимся к рис. 5.

Рис. 5. Типовая структура подразделения организационного развития

Методология и обучение — разработка концепции бизнес-архитектуры, моделей верхнего уровня, разработка методических документов организационного развития, обучение руководителей подразделений, бизнес-аналитиков. В состав подразделения входят главный бизнес-архитектор, методисты организационного развития, тренеры.

Процессный офис — помощь руководителям структурных подразделений в моделировании и регламентации бизнес-архитектуры, формирование общих справочников, доработка шаблонов документов. В состав подразделения входят бизнес-аналитики, специалисты по моделированию и регламентации бизнес-архитектуры.

Проектный офис — управление проектами по развитию бизнес-архитектуры. В состав подразделения входят руководители и администраторы проектов организационного развития.

Экспертиза и аудит — выполнение нормоконтроля разработанных документов, анализ проектных решений, сбор и анализ показателей деятельности, проведение внутренних аудитов, контроль за реализацией корректирующих и предупреждающих действий, взаимодействие со службой корпоративного, технического, экономического аудита. В состав подразделения входят аудиторы бизнес-архитектуры.

Техническая поддержка — эксплуатация информационной системы моделирования бизнес-архитектуры, предоставление доступа к базам данных, ведение архивов разработанных решений, публикация моделей бизнес-архитектуры для коллективного доступа.

Вместо резюме

Подведем итоги всему вышесказанному:

  • изменилась борьба за потребителя: от конкуренции продуктов и услуг, а позже технологий, к конкуренции бизнес-архитектур;
  • бизнес-архитектура отражает промежуточное, переходное положение компании из состояния «как есть» в «как надо», наиболее перспективное в текущих условиях;
  • развитая бизнес-архитектура позволяет создавать новые продукты и услуги, внедрять перспективные технологии, востребованные рынком, выращивать кадры, формировать корпоративную культуру;
  • организационное развитие позволяет подстраивать бизнес-архитектуру под вызовы внешней среды (и правильно это делать силами руководителей и специалистов компании);
  • на наших глазах произошла революция практики организационного развития: от использования внешней эталонной экспертизы консультанта, к развитию внутренней экспертизы менеджмента. Это обусловлено возрастанием требований к развитию бизнес-архитектуры, повышением степени влияния внешней среды, скоростью изменений;
  • изменилась потребность в привлечении внешнего консультанта: не моделирование бизнес-архитектуры «под ключ», а передача успешной технологии организационного развития;
  • моделирование и регламентация бизнес-процессов — не профессия, а компетенция руководителя любого уровня, в том числе специалистов кадрового резерва;
  • происходит перенос ответственности за результаты организационного развития с бизнес-аналитиков на руководителей структурных подразделений. Сегодня мы видим множество свидетельств, что компании применяют такой подход, и у него не выявлено системных недостатков. Чтобы его реализовать (помимо веры и воли высшего руководства — этот фактор обязателен), компания должна создать соответствующую внутреннюю культуру и получить необходимые компетенции.
Опубликовано по материалам журнала Business Excellence № 11, 2020.
Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике