Business Studio: от описания процессов к управлению. Реальный опыт цифровизации стандартов компании «Русполимет»

Константин Кудрявцев:

АО «Русполимет» – это металлургическое предприятие полного цикла. Процесс стандартизации в компании ранее осуществлялся внутри специального подразделения – отдела стандартизации. В этой системе было множество мелких проблем, которые вместе создавали риск ручного управления. Чтобы устранить его, руководство запустило цифровизацию стандартов. Подключившись к задаче, мы обнаружили:

• 51 стандарт без единой архитектуры
• процессы, которые не всегда связаны между собой
• серые зоны на стыках подразделений
• отсутствие единых правил описания, и, как результат, отличающиеся друг от друга схемы в стандартах

Константин Кудрявцев:

Руководство осознавало, что процессы в компании сильно зависят от конкретных сотрудников. В таких условиях любая перегрузка, болезнь или увольнение понесет риск для всей компании. Поэтому совместно с IT-дирекцией был запущен масштабный проект, главная цель которого – оцифровать все стандарты и связать их в единую систему. Тем самым сделать процессы прозрачными и систематизировать управление стандартами.

Мы столкнулись с множеством проблем и вопросов: какую платформу выбрать, как адаптировать шаблоны, как правильно формализовать правила описания, что делать с сопротивлением менеджмента и отдела стандартизации, а также недостатком ресурсов и разной квалификации персонала. На предприятии выстроена сложная архитектура процессов. Мы сразу обнаружили серые зоны на стыках подразделений. Нужно было определить глубину формализации, как описывать процессы и управлять изменениями. Особенность в том, что один процесс в компании может участвовать в нескольких стандартах.

Михаил Чеснов:

На момент старта проекта мы рассматривали системы ARIS, PIX и Business Studio. Первая - иностранная и очень дорогая, вторая – сложная в освоении. Business Studio впечатлила нас своим широким функционалом. Система поддерживает генерацию документов без сложных макросов, большое количество готовых отчетов из коробки, удобный редактор, а также дополнительные возможности: ведение аудитов, риск-менеджмент и поддержка версий.

В Business Studio нам удалось построить удобную иерархическую структуру и единый репозиторий, где все процессы описаны наглядно и структурировано.

Константин Кудрявцев:

Для пилотного проекта мы взяли три процесса, которые проходят через все предприятие: закупки, продажи и производство. У нас был план на 3 месяца, который включал 7 шагов от построения иерархии процессов до генерации стандартов и их утверждения у руководства. В реальности это оказалось сложнее, чем в теории.

Константин Кудрявцев:

В первые же дни проекта мы столкнулись с сопротивлением отдела стандартизации. Коллеги утверждали, что система не подходит под наше предприятие и не может генерировать стандарты в нужном формате, т.к. у компании есть особые требования.

Мы провели серию переговоров с сотрудниками и выполнили 9 итераций доработок стандарта. В результате система научилась генерировать стандарты в корпоративном формате. Ключевой принцип, которого мы придерживались – не говорить «невозможно», а искать способы сделать.

Вторая проблема – сложная архитектура процессов. Никто не знал, сколько у нас процессов и как они связаны. Мы искали, куда вписать наши 3 пилотных процесса. Мы взяли классификатор Process Classification Framework (PCF) и адаптировали его под существующие стандарты. Получилась структура из 7 уровней: от стратегических процессов до детальных операций. Эта архитектура и стала скелетом всех наших стандартов.

Третья сложность – один процесс участвует в нескольких стандартах. Например, процесс закупок присутствуют в стандартах «Оценка поставщиков» и «Закупки». Чтобы избежать дублирования, мы создали в Business Studio новый справочник «Стандарты» и добавили поле для связи стандарт-процесс. Теперь мы можем выбирать, какие процессы попадают в стандарт.

Рисунок 2 – Реализация связи стандарт-процессы в Business Studio

Блоки верхней части нужны для заполнения разделов стандарта, в нижней – для связи между стандартами и процессами. Таким образом, мы увязали стандарты в систему и сохранили их преемственность.

Константин Кудрявцев:

Бороться с сопротивлением оказалось сложнее, чем решить технические проблемы. Менеджмент не хотел менять привычный порядок. С помощью группового и индивидуального обучения, презентаций и видеоинструкций мы рассказали коллегам о выгодах, которые получит предприятие после реализации системы. Также устраивали регулярные доклады у генерального директора, что увеличивало мотивацию персонала.

Самое яркое проявление сопротивления мы заметили у отдела стандартизации. Мы решили действовать максимально тактично, учитывая каждое замечание. Помогли консультации с технической поддержкой Business Studio для решения спорных вопросов. Доработки вносились в интерактивном режиме: замечание – новая версия и т.д. Работа с сопротивлением заняла много времени, но это было необходимо.

Константин Кудрявцев:

В ходе описания нам часто встречались документы без указания конкретного адресата. Поэтому мы добавили в стандарты контрольные таблицы для проверки. Если ячейка пустая ячейка, то ее сразу будет видно. Так мы актуализировали все диаграммы. А после того, как ошибки были исправлены, убрали контрольные таблицы из стандарта.

Михаил Чеснов:

У нас есть шаблон документа, который мы дорабатываем под каждое предприятие. Для Русполимет мы его сократили и упростили. Например, ограничили число связей между документами и объектами, а также добавили раздел с типовыми ошибками. Это соглашение мы сделали в самом начале проекта в течение недели, а потом каждый месяц дорабатывали его и выкладывали на портал.

В прошлом году для создания нового раздела базы данных была приглашена IT-компания. Мы передали коллегам соглашение о моделировании. С помощью него они описали AS IS и TO BE процессы сначала в тестовой базе, а после утверждения мы загрузили их в нашу рабочую систему. Реальная экономия времени на согласование и исправление ошибок составила несколько дней или даже недель.

Константин Кудрявцев:

Главное, что мы получили в начале проекта – это понимание, как правильно описывать процессы. Далее мы перешли к масштабированию, составили план процессов и начали их описывать и уточнять взаимосвязи. На это ушло много времени.

Для каждого пользователя Business Studio мы провели индивидуальное обучение. На этапе масштабирования добавили в систему должностные инструкции и положения о подразделении. Так система расширилась за пределы стандартов.

Следующий этап – полная цифровизация. Все стандарты описаны, 113 процессов оцифровано, 54 пользователя работают в системе.

Рисунок 3 – От пилота к 100% цифровизации

Главные результаты, которых удалось достичь:

• стандарты компании прошли внешние аудиты
• мы выделили 7 уровней иерархии, и теперь управление стало прозрачным
• создана единая архитектура для 51 стандарта
• отсутствует риск потери информации

Георгий Зачесов:

Владельцами системы Business Studio у нас является отдел стандартизации. Они проверяют стандарты на актуальность и соответствие требованиям, а также отвечают за внутренние аудиты. Кадровые сотрудники следят за актуальностью положения о подразделениях и должностных инструкций, инициируют запросы на их изменения. Ответственные в подразделениях отвечают за описание своих процессов, корректируют их и генерируют должностные инструкции. Новые сотрудники также пользуются системой в период обучения и адаптации.

Константин Кудрявцев:

Поработав в системе, нашим коллегам стало интересно. Они поняли, что эффективнее действовать не по наитию, а согласно описанным процессам. Появилось больше ответственности, потому что сотрудники стали работать по стандартам. Некоторые начали проявлять инициативу для описания новых процессов, и это очень радует.

Константин Кудрявцев:

С IT-подразделениями мы взаимодействуем плотно. В Business Studio мы описали их функции, например, как подаются заявки на изменение программного обеспечения. Так мы формализовали порядок работы. На схемах процессов при их описании мы указали информационные системы, в которых участвуют процессы. И если необходимо внести изменение в процесс, то с помощью отчета можно увидеть, каких систем оно коснется.

Михаил Чеснов:

Главное, что компания стала экономить – это время. До проекта любые корректировки стандартов занимали несколько недель, а также несли риски потери информации. Сейчас изменения вносятся быстро и системно в Business Studio, где сразу видно, какие документы нужно обновить. Время корректировки стандартов сокращено в 2-3 раза.

Также у нас изменилось организационное управление документами. Мы ушли от бумажного документооборота. Сейчас 100% документов оцифровано, и все сотрудники работают в системе. Мы убрали максимум серых зон, и теперь в компании есть необходимая прозрачность на стыках и единая система.

Константин Кудрявцев:

Итак, мы оцифровали процессы и распределили роли. Это наш каркас и фундамент. Теперь начинается самая интересная работа с системой. Следующий шаг – развернуть веб-портал с доступом для всех категорий пользователей. Это поможет руководителям в спорных ситуациях, новым сотрудникам при обучении и аудиторам. Веб-портал – это возможность быстро и удобно продемонстрировать все стандарты, процессы, исполнителей и документы.

Также нам предстоит составить актуальный график аудитов и оцифровать показатели процессов, которые до сих пор хранятся в бумажном виде.

Георгий Зачесов:

На предприятии стало меньше путаницы. Например, в одном из стандартов было написано, что исполнитель передает акт. А какой именно? Конечно, конкретный исполнитель знает, что за акт он должен передать. Но сотрудник может уйти в отпуск или на больничный, и тогда информации будет недостаточно. Мы прописали всех исполнителей, конкретные документы, их точные названия и форматы, и теперь такие ошибки в компании исключены.

Константин Кудрявцев:

Да, у нас есть 2 проекта, связанных с искусственным интеллектом (ИИ). В стандартах люди всегда делают ошибки, но как проверять их автоматически без сложной настройки фильтров? Мы предложили для этой задачи использовать модель ИИ. Она находит типовые ошибки, которые мы предварительно формализовали вместе с отделом стандартизации. Например, старые ГОСТы, неправильные ссылки и другие несоответствия. В результате в разы сокращается время проверки стандартов: проверка ручным методом занимала более 2 часов, а ИИ выявляет ошибки за пару минут.

Еще один кейс связан с картой контроля. В нашей компании есть более 200 нормативных документов, каждый из которых содержит несколько десятков страниц. Зачастую – это сканы документов семидесятых годов. И все это нужно связать с 4000 номенклатуры. Как это работало раньше? Сотрудник открывал ГОСТ, искал нужный раздел и таблицу, находил значение параметра и записывал его в карту контроля. Далее переходил к следующему параметру и т.д. А параметров больше 20. Не меньше 2 часов уходило на каждую из номенклатур.

С помощью ИИ мы ускорили и автоматизировать процесс, увеличили скорость до нескольких минут и минимизировали ошибки. Для теста выбрали три самых распространенных в компании ГОСТа и четыре номенклатуры. Задач заа для ИИ – извлечь все параметры из документа без ошибок. Нам пришлось настраивать промт, но уже к 12 итерации система научилась выполнять задачу. В дальнейшем мы хотим адаптировать этот промт для остальных нормативных документов и номенклатур.

Константин Кудрявцев:

Главное – это поставить конкретные и понятные цели, что получит предприятие по итогу проекта. Очень важна поддержка руководства. Рекомендуем начать пилот с нескольких процессов и поставить заглушки там, где описание взаимодействий будет трудоемким. По нашему опыту обучение лучше сделать многоуровневым: начать с общих семинаров и потом добавить индивидуальные сессии с каждым пользователем для проработки его процессов. Помогают видеоинструкции и описание типовых ошибок.

Не стесняйтесь консультироваться с вендором. Мы несколько раз обращались к технической поддержке с нестандартными вопросами и каждый раз получали квалифицированную помощь, которая экономила нам недели работы.

Всегда выстраивайте проект последовательно. Сначала пилот, потом масштабирование и далее полная цифровизация.