Управление проектами развития: модель процесса и компетенций

Публикации
Поделиться:

Дмитрий Могилко

К. т. н.

Бизнес-архитектор

Эксперт-консультант ВЭШ СПГЭУ

Асессор по модели EFQM

Партнёр ГК «Современные технологии управления» (г. Санкт-Петербург)

Какие модели и критерии оценки организационного совершенства? Какая ролевая структура команды управления проектом? Какие функции и компетенции управления проектом? Какая модель процесса управления проектами (развития)? Какие требования и рекомендации стандартов по управлению проектом? Какая структура паспорта проекта? Какие возможности унифицировать сведения о параметрах проекта средствами системы «Business Studio»? Какие возможности автоматизации мониторинга выполнения работ портфеля проектов средствами системы «Битрикс24»?

В статье представлен обзор функций и необходимых компетенций для управления проектами, а также авторская модель процесса управления проектами (развития) и структура паспорта проекта на основе требований и рекомендаций стандартов.


Основу успешной деятельности любой организации составляет удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон, к которым относятся: потребители продукции и услуг, поставщики, партнеры, инвесторы, работники и общество в целом [1]. Устойчивый успех компании достигается путем систематического и постоянного улучшения ее деятельности в рамках стратегического менеджмента, который заключается в планировании и осуществлении действий, ведущих к долгосрочному превышению уровнем результативности деятельности фирмы уровня конкурентов [2].

Областями улучшений и инноваций в деятельности организации являются [3]:

  • продукция;
  • процессы;
  • организационная структура;
  • система менеджмента организации.

При улучшении чего-либо должен быть «идеальный образ», к которому необходимо стремиться, и критерий соответствия идеалу. Так, в основе эстетического совершенства объектов природы и деятельности человека в области архитектуры и искусства лежит «золотая пропорция» — иррациональное число φ = 1.61803… (рис. 1), связанное с последовательностью ряда чисел Леонардо Фибоначчи [4].

Рис. 1. Пример использования «золотой пропорции» в архитектуре

При улучшении процессов в соответствии с рекомендациями «Методики менеджмента процессов в системе качества» [5] разрабатывается модель процесса «как должно быть», в основе которой лежат рассчитанные оптимальные параметры структуры и свойств процесса. Возникает вопрос, а можно ли говорить о золотой пропорции применительно к сфере организационного совершенства? Ответ: да, ее представляют критерии делового и организационного совершенства национальных и международных премий в области качества. Назовем основные премии:

  • Американская национальная премия качества имени Малколма Болдриджа (рис. 2);
  • Рис. 2. Критерии премии в области качества имени Малколма Болдриджа

  • Премия Европейского фонда управления качеством (рис. 3);
  • Рис. 3. Премия Европейского фонда управления качеством

  • Премия правительства РФ в области качества, гармонизированная с моделью делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества (рис. 4).
  • Рис. 4. Премия правительства РФ в области качества

Модель Премии Правительства РФ в области качества включает следующие девять критериев оценки совершенства [6]:

  1. Лидирующая роль руководства: как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.
  2. Политика и стратегия организации в области качества: как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.
  3. Персонал: как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
  4. Партнерство и ресурсы: как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.
  5. Процессы, осуществляемые организацией: как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.
  6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.
  7. Удовлетворенность персонала: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.
  8. Влияние организации на общество: результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.
  9. Результаты работы организации: результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.

На основе самооценки соответствия критериям совершенства определяются приоритеты развития ключевых факторов успеха и формулируются соответствующие стратегические цели организации. Для достижения этих целей формируется портфель проектов развития (стратегических инициатив) [7] и применяется менеджмент проектов, включающий планирование, организацию, мониторинг, контроль всех аспектов проекта и отчетность, а также мотивацию всех людей, занимающихся проектом, для достижения целей проекта.

В соответствии с изданием «Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов» [8] под проектом понимается уникальный комплекс взаимосвязанных работ (мероприятий), направленных на создание продукта или услуги в условиях заданных требований и ограничений.

Основные участники проекта и объекты управления представлены на рис. 5 [9].

Рис. 5. Основные участники проекта и объекты управления

Ролевая (организационная) структура управления проектами включает следующих участников:

  • заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
  • руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;
  • куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
  • команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Важным элементом организационной структуры является Офис управления проектами, основными функциями которого являются следующие [8]:

  • разработка и введение стандартов и инструктивных пособий для руководителей различных проектов и программ;
  • сбор и обобщение информации о ходе управления проектами и подготовка отчетности для представления руководству и в вышестоящие инстанции.

Требования к компетенциям в области управления проектами наиболее полно представлены:

  • национальными требованиями [8], выделяющими технические, поведенческие и контекстуальные компетенции, состоящие из 55 элементов, для четырех категорий (уровней) специалистов: директора проекта, управляющего проекта, профессионала по управлению проектами и специалиста по управлению проектами;
  • критериями профессионального соответствия [10] в семи областях управления: отношения между участниками проекта, межличностные отношения, разработка плана проекта, процесс выполнения проекта, приемка продукции, переходы между фазами проекта, оценка и улучшение результативности проекта.

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту» [11] система управления проектом включает две группы процессов:

  1. Управленческая группа процессов (на фазах жизненного цикла проекта):
    • процессы инициирования применяются для того, чтобы определить назначение проекта (фазы), начать проект, определить задачи и предоставить его руководителю полномочия по проекту;
    • процессы планирования применяются для детального планирования проекта и составления базового плана выполнения работ, относительно которого будет проведена оценка исполнения проекта;
    • процессы исполнения применяются для реализации работ по управлению проектом, обеспечивающих получение его результатов в соответствии с планом;
    • процессы контроля применяются для отслеживания, анализа и регулирования хода выполнения проекта, оценки эффективности, выявления областей, в которых требуется применение корректирующих и предупреждающих действий, а также для формирования запросов на изменения для обеспечения достижения целей проекта;
    • процессы завершения применяются для формального признания того, что проект (фаза) завершены, а также для анализа полученного опыта.
  2. Предметная группа процессов включает:
    • интеграцию — процессы выявления, определения, комбинирования, объединения, координации, контроля и завершения различных процессов и работ, связанных с проектом;
    • заинтересованные стороны — процессы выявления всех заинтересованных лиц проекта и взаимодействия с ними (в том числе с куратором и заказчиком);
    • содержание — процессы определения и включения в проект только тех работ и результатов, которые необходимы для успешного выполнения проекта;
    • ресурсы — процессы обеспечения проекта человеческими, материальными, инфраструктурными и иными ресурсами, достаточными для достижения поставленных целей;
    • сроки — процессы создания календарного графика проекта, отслеживания его выполнения и обеспечения своевременного завершения;
    • стоимость — процессы формирования бюджета, отслеживания его выполнения и контроля затрат;
    • риски — процессы идентификации угроз и возможностей и управления ими;
    • качество — процессы планирования, обеспечения и контроля качества;
    • закупки — процессы планирования снабжения, приобретения или получения необходимых продуктов, услуг или результатов, а также процессы взаимоотношения с поставщиками;
    • коммуникации — процессы планирования и управления коммуникациями, распространения информации, относящейся к проекту.

Базовые (эталонные) модели процессов менеджмента проекта формализованно описаны в  ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504.5–2016: «Информационные технологии. Оценка процессов. Образец оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения» [12] и включают следующие сведения:

  • идентификатор процесса;
  • имя процесса;
  • назначение процесса;
  • выходы процесса;
  • качественные практики (операции/действия процесса);
  • рабочие продукты (входы и выходы процесса).

На основе требований и рекомендаций стандартов в области управления проектами автор разработал следующую графическую IDEF0-модель процесса «Управления проектами (развития)» (рис. 6):

Рис. 6. IDEF0-модель процесса «Управление проектами (развития)»

Основным организационным документом проекта является Устав, разрабатываемый с целью:

  • формального утверждения начала проекта или новой фазы проекта;
  • назначения руководителя проекта, определения его ответственности и полномочий;
  • документирования потребностей бизнеса, поставленных целей, ожидаемых результатов и экономических параметров проекта.

Развернутое содержание устава проекта описано в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» [13] и включает следующие сведения:

  • назначение или обоснование проекта;
  • измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
  • требования высокого уровня;
  • описание проекта высокого уровня;
  • риски высокого уровня;
  • сводное расписание контрольных событий;
  • сводный бюджет;
  • требования к одобрению проекта (определение критериев успешности проекта; лиц, принимающих решения об успешности проекта; лиц, подписывающих проект);
  • назначенный менеджер (руководитель) проекта, уровень ответственности и полномочий;
  • имя и полномочия спонсора (куратора) или другого лица (лиц), утверждающего устав проекта.

Для лучшего понимания и более точного формулирования основных сведений о проекте автором (в таблице 1) предлагается форма Паспорта проекта, содержащая требования и рекомендации стандартов в области управления проектами.

Таблица 1. Основные параметры «Паспорта проекта»
Параметр Требования и рекомендации
1 Название проекта
  • Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: наименование проекта [9].
2 Заказчик проекта
  • В каждом проекте должны быть определены следующие роли: заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта [9].
  • Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: заказчик проекта [9].
  • Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы [9].
  • Заказчик или представитель заказчика определяют требования к проекту и отвечают за приемку результатов проекта [11].
3 Цель проекта
  • Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: цели и продукты проекта; причины инициации проекта [9].
  • Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: определены, согласованы с заказчиком и документированы ключевые данные по продукту проекта, а именно: назначение, свойства и характеристики продукта; критерии и методы приемки продукта проекта и его составных частей; допущения и исключения, касающиеся продукта проекта [9].
  • Целью проекта является получение измеримых преимуществ и впоследствии реализация выбранных возможностей; определение цели проекта дополнительно уточняется за счет описания получаемых результатов [11].
  • Результаты проекта должны соответствовать предъявляемым требованиям и быть увязаны с установленными ограничениями, касающимися содержания проекта, качества, графика и затрат [11].
4 Экономический эффект проекта
  • Выходы процесса инициации программы включают такой параметр, как выгоды, которые должны быть достигнуты в результате реализации программы [14].
  • Выходы процесса «Планирование содержания и выгод программы»: определены и документированы измеримые критерии достижения (получения) выгод программы [14].
  • Выходы процесса «Обеспечение исполнения программы»: получены и документально зафиксированы промежуточные и/или окончательные результаты программы, а также достигнутые (полученные) выгоды [14].
  • Выходы процесса приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы: полученные выгоды зафиксированы, проведена оценка соответствия полученных выгод зафиксированным в рамках процессов планирования критериям достижения выгод [14].
  • Выявленные цели и преимущества, представленные, например, в виде экономического обоснования, могут быть использованы для обоснования инвестиций в проект и для ранжирования возможностей; цель обоснования состоит в получении поддержки руководства и одобрении инвестиций в выбранные проекты [11].
  • Извлечение выгод является обязанностью руководства организации-заказчика, которое в соответствии со стратегией организации может использовать для этой задачи результаты проекта [11].
5 Стратегическая цель проекта
  • Управление портфелем проектов должно состоять из комплекса взаимосвязанных организационных процессов и методов, с помощью которых организация выделяет и распределяет ресурсы, необходимые для достижения стратегических целей. Управление портфелем проектов позволяет согласовывать компоненты портфеля проектов со стратегическими целями организации, приоритетами заинтересованных сторон, а также с подходами и ценностями, принятыми в организации [7].
  • Для портфеля проектов необходимо сформировать план и его возможное дальнейшее развитие в отношении существующих и потенциальных компонентов портфеля проектов и их увязки со стратегическими целями организации [7].
  • Потенциальные компоненты портфеля проектов следует выбирать для включения в портфель проектов по результатам оценки их возможного вклада в достижение стратегических целей организации, используя при этом установленные критерии отбора [7].
  • Для достижения своих целей организация должна разрабатывать стратегии, соответствующие видению, миссии и системе ценностей организации. Компоненты портфеля проектов должны обеспечивать получение выгод, связанных со стратегическими целями [7].
  • Для обеспечения непрерывного согласования портфеля проектов со стратегическими целями организации менеджер портфеля проектов должен: определять, какие стратегические цели имеют отношение к портфелю проектов; принимать меры по непрерывному контролю портфеля проектов и его сопоставлению с намеченными стратегическими целями организации [7].
  • Показатели исполнения портфеля проектов зависят от стратегических целей организации, которым соответствует портфель проектов, а также от конкретной организации. Эти показатели должны включать: показатели, относящиеся к компонентам портфеля проектов, включая показатели исполнения календарных планов, технические и финансовые показатели; агрегированный уровень показателей портфеля проектов, позволяющий отслеживать его общее состояние, создание дополнительной ценности и достигаемые эффекты; показатели исполнения, предупреждающие менеджера портфеля проектов о потреблении ресурсов, возможных проблемах и рисках [7].
  • Конечная цель стратегии деятельности на рынке — это получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Стратегия предусматривет наличие цели и средств ее достижения [15].
6 Старт проекта (план)
  • Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: дата инициации проекта [9].
7 Финиш проекта (план)
  • Выходы процесса приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы: все заинтересованные стороны проинформированы о возможности использования полученных результатов и выгод программы [14].
  • Выходы процесса «Закрытие проекта программы»: проанализирован отчет о завершении проекта; документально зафиксирован факт закрытия (прекращения) проекта; архив завершенного проекта включен в архив документов программы [14].
  • Выходы процесса «Завершение программы»: сформирован отчет о достигнутых целях и полученных в рамках программы выгодах и предоставлен основным заинтересованным сторонам программы [14].
  • Проект считается завершенным после принятия всех результатов организацией-заказчиком, либо после досрочного прекращения проекта при условии подготовки проектной документации в полном объеме и выполнения всех процедур формального завершения проекта [11].
  • Необходимо проверять все процессы и работы с тем, чтобы гарантировать, что были получены все ожидаемые результаты фазы или проекта, а все заданные процессы проектного менеджмента были соответствующим образом завершены или официально остановлены до завершения. Необходимо собрать и передать в архив все проектные документы в соответствии с принятыми стандартами качества; весь персонал проекта и привлеченные ресурсы должны быть высвобождены [11].
8 Руководитель проекта
  • В каждом проекте должны быть определены следующие роли: руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта [9].
  • Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: руководитель проекта [9].
  • Выходы процесса «Контроль исполнения проекта»: документированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в частности, отклонения от планов, и проанализированы с целью определения причин отклонений; произведена оценка соответствия продукта проекта требованиям к нему; сформированы корректирующие и предупреждающие действия по результатам проверки; отчеты о выполнении работ проекта соответствуют утвержденной системе отчетности по проекту [9].
  • Руководитель проекта должен учитывать выгоды проекта и способы их извлечения, поскольку на протяжении жизненного цикла проекта они влияют на принятие управленческих решений [11].
  • Руководство проектами охватывает такие вопросы, как: определение структуры управления; определение применяемых руководящих установок, процессов и методов; границы полномочий при принятии решений; ответственность и подотчетность заинтересованных лиц; способы взаимодействия, такие как предоставление отчетности и эскалация проблем или рисков [11].
  • Руководитель проекта должен руководить выполнением запланированных работ проекта и разрешать технические, административные и организационные вопросы, возникающие в ходе реализации проекта [11].
9 Куратор проекта
  • В каждом проекте должны быть определены следующие роли: куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта [9].
  • Выходы процесса «Инициация проекта» определяются и документируются следующими параметрами проекта: куратор проекта [9].
  • В организации определяют и назначают куратора (спонсора) проекта, ответственного за достижение целей и реализацию выгод от проекта [11].
  • Ответственность за обеспечение надлежащего руководства проектами обычно возлагается на куратора (спонсора) или руководящий комитет проекта [11].
  • Для руководства проектом на уровне организации могут быть определены: куратор (спонсор), который санкционирует начало проекта и использование ресурсов, способствует успешной реализации проекта и обеспечивает его поддержку (куратор принимает управленческие решения высшего уровня и разрешает те проблемы и конфликты, которые не могут быть решены силами руководителя проекта); руководящий комитет или совет проекта (необязательный элемент), который участвует в управлении проектом, выдавая директивные указания [11].
10 Команда проекта
  • В каждом проекте должны быть определены следующие роли: команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта [9].
  • Выходы процесса «Планирование персонала проекта»: определены и документированы роли участников проекта, их функции и полномочия; определен численный и квалификационный состав команды проекта, а также требования к условиям труда; персонально определены основные члены команды проекта [9].
  • В состав организационной структуры проекта могут входить: руководитель проекта, обеспечивающий общее руководство и управление работами проекта и отвечающий за получение результатов проекта; команда проектного менеджмента (необязательный элемент), которая помогает руководителю проекта в осуществлении общего руководства и управления работами/операциями проекта, направленными на получение результатов проекта; проектная команда, которая выполняет работы проекта. Офис управления проектом выполняет широкий спектр работ по проектному менеджменту, включая собственно управление, обучение методам и средствам проектного менеджмента, а также планирование и контроль проекта [11].
  • В состав проектной команды должны входить компетентные специалисты, умеющие применять свои знания и навыки для достижения результатов проекта. Можно выделить следующие категории компетенций в области проектного менеджмента: технические знания и навыки, позволяющие осуществлять системное управление проектом, в том числе знания о терминологии, принципах и процессах проектного менеджмента; поведенческие компетенции, определяющие способность руководителя строить отношения с участниками проекта; контекстные компетенции, связанные с управлением проектом в рамках определенной оргацизационной среды и внешнего окружения [11].
  • Руководитель проекта должен определить, как и когда члены команды проекта будут вовлечены в работу и/или освобождены от нее. При отсутствии достаточного объема человеческих ресурсов в организации необходимо рассмотреть возможность найма дополнительных сотрудников или передачи части работ на субподряд другой организации. Кроме того, должны быть определены места выполнения работ, обязательства работников, роли и ответственность, а также требования к отчетности и организации взаимодействия. При наличии возможности руководитель в процессе формирования команды проекта должен учитывать такие факторы, как знания и опыт кандидатов, их личные особенности, а также динамику поведения в группах [11].
  • Определение организационной структуры проекта включает выявление всех членов команды проекта, а также других лиц, непосредственно участвующих в проекте. В процессе формирования организационной структуры проекта происходит распределение ответственности и полномочий. Ответственность и полномочия могут быть определены на соответствующем уровне структуры декомпозиции работ. При этом указываются обязанности по выполнению утвержденных работ, по управлению реализацией проекта и  выделенными для осуществления проекта ресурсами [11].
11 Заинтересованные стороны в проекте
  • Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: требования к проекту со стороны заказчика, других заинтересованных сторон проекта, а также законодательства и нормативных актов определены, проанализированы на предмет возможности их выполнения, согласованы с заказчиком проекта и документированы [9].
  • Для успешной реализации проекта следует достаточно подробно описать состав заинтересованных лиц (сторон), включая его организационную структуру. Требуется определить роли и зоны ответственности заинтересованных лиц, а также донести их до других участников проекта в соответствии с целями проекта и организации в целом [11].
  • Целью определения состава заинтересованных лиц является выявление физических лиц, групп или организаций, которые влияют на проект или подвержены его влиянию, и документальное оформление данных об их заинтересованности и степени вовлеченности. Эти лица могут активно участвовать в проекте, быть внутренними или внешними по отношению к проекту и иметь различные уровни полномочий [11].
  • Цель руководства заинтересованными лицами проекта: правильно понять потребности и ожидания заинтересованных сторон и уделить им необходимое внимание. Этот процесс включает такие работы, как идентификация важных для заинтересованных сторон вопросов и их разрешение [11].
  • Важными факторами успеха проекта являются определение информационных потребностей заинтересованных сторон, в частности, предоставление информации в соответствии с требованиями государства или контролирующих органов и определение методов удовлетворения данных потребностей. Планирование коммуникаций следует осуществлять на ранних этапах планирования проекта непосредственно после выявления и анализа заинтересованных лиц. Процесс следует регулярно повторять и по необходимости пересматривать, для того чтобы обеспечить высокую эффективность коммуникаций на протяжении всего проекта. Создаваемый план коммуникаций фиксирует согласованные информационные ожидания сторон и должен быть доступен соответствующим участникам на протяжении всего проекта [11].
12 Потребители продукта проекта
  • Процесс планирования качества включает: определение и согласование с куратором проекта и другими заинтересованными лицами целей проекта и стандартов, соответствие требованиям которых необходимо обеспечить; определение инструментов, процедур, методов и ресурсов, необходимых для обеспечения соответствия вышеописанным стандартам; определение методологии, методов и ресурсов, необходимых для реализации систематических процедур обеспечения качества; разработку плана обеспечения качества, который определяет виды обследований, области ответственности и состав участников, а также календарный план мероприятий в рамках расписания проекта; консолидацию всей информации, связанной с обеспечением качества, в плане по качеству [11].
  • Процесс обеспечения качества включает: проверку того, что основные цели проекта и стандарты качества, требования которых должны быть соблюдены, доведены до сведения соответствующих сотрудников, правильно поняты, приняты ими к исполнению и неукоснительно соблюдаются; выполнение плана по качеству в ходе реализации проекта; обеспечение того, чтобы выбранные инструменты, процедуры, методы и ресурсы фактически применялись [11].
  • Контроль качества следует осуществлять на протяжении всего жизненного цикла проекта. В рамках процесса проводят: мониторинг обеспечения качества конкретных результатов проекта и процессов и выявление дефектов с использованием установленных инструментов, процедур и методов; выявление возможных причин возникновения дефектов; определение необходимых действий по предотвращению возникновения дефектов и формирование требований изменений; доведение информации о корректирующих действиях и требованиях изменений до соответствующих членов организационной структуры проекта [11].
13 Вехи проекта
  • Выходы процесса «Планирование содержания проекта»: определены, согласованы с заказчиком и документированы работы проекта, а также допущения и исключения, касающиеся работ проекта [9].
  • Выходы процесса «Разработка расписания проекта»: определены взаимосвязи между работами проекта; проведена оценка длительности работ проекта; определен и утвержден график привлечения ресурсов, необходимых для выполнения проекта в срок; определено и документировано расписание проекта; утвержден базовый календарный план проекта [9].
  • На начальных этапах план может быть достаточно укрупненным, а затем постепенно доработан из общего описания содержания, бюджета, ресурсов, графиков и других показателей проекта в набор детальных пакетов работ [11].
  • Структура декомпозиции работ служит основой для последовательного разбиения работ по проекту на более мелкие и, следовательно, более управляемые работы. СДР может быть структурирована, в частности, на основе выделения фаз проекта, основных результатов, видов работ или мест выполнения работ. Каждый более низкий уровень СДР служит для представления более детального описания работ проекта. Могут быть разработаны и другие виды структур декомпозиции проекта, например, по структуре продукта и результатов проекта, по организационной структуре участников проекта, по структуре затрат или рисков [11].
  • Определение работ должно включать процессы, которые необходимы для выявления, описания и документирования работ нижнего уровня детализации структуры декомпозиции работ. Деятельность в рамках проекта описывается при помощи работ/операций — мелких элементов деятельности, которые являются основой для задач по планированию, реализации, контролю и завершению проекта [11].
  • Должны быть определены зависимости между всеми работами проекта, чтобы построить сетевую диаграмму и определить критический путь. Работы должны быть выстроены в логическом порядке, с соответствующими предшествующими работами, опережениями, задержками, ограничениями, взаимозависимостями и внешними зависимостями для обеспечения разработки реалистичного и осуществимого расписания проекта [11].
  • Изначально работы, входящие в планируемые пакеты, могут быть представлены в укрупненном виде, а их детализация происходит по мере реализации проекта и получения дополнительных данных. После формирования графика работ и определения критического пути может потребоваться повторная оценка длительности работ. Если по результатам анализа критического пути выявлена дата окончания проекта, которая находится позже требуемого срока, то может потребоваться изменение длительности работ [11].
  • Расписание формируют на уровне работ, что создает основу для назначения ресурсов и формирования бюджета проекта, распределенного во времени. Разработка расписания должна продолжаться на протяжении всего проекта по мере выполнения работ, изменения планов проекта, возникновения или исчезновения рисковых событий и идентификации новых рисков. При необходимости следует пересматривать оценки длительности и потребностей в ресурсах, используемые для формирования утвержденного расписания, которое применяется в качестве базового плана проекта [11].
14 Бюджет проекта (план)
  • Выходы процесса «Планирование бюджета проекта»: определена и документирована структура статей бюджета проекта, позволяющая контролировать затраты на проект в ходе его реализации; определена плановая стоимость всех ресурсов проекта (материальных и человеческих) с учетом всех известных ограничений на их использование; определена стоимость выполнения работ проекта; утвержден базовый бюджет проекта; определен и документирован порядок поступления денежных средств в проект [9].
  • Целью оценки ресурсов проекта является определение того, какие ресурсы необходимы для каждой работы из списка работ. Ресурсы могут включать человеческие ресурсы, производственные мощности, оборудование, материалы, инфраструктуру и инструменты. Результаты оценки должны содержать данные об объеме ресурсов, их характеристиках, источниках, а также даты начала и завершения работы на проекте [11].
  • Оценки затрат могут быть выражены в таких единицах измерения, как человеко-часы или машино-часы работы оборудования, а также денежные единицы [11].
15 Риски проекта
  • Выходы процесса «Планирование реагирования на риски в проекте»: выявлены и документированы риски проекта; проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени влияния на результат проекта всех идентифицированных рисков; разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков; учтены результаты разработки упреждающих мероприятий по реагированию на риски в связанных с ними планах [9].
  • Выходы процесса «Планирование управления изменениями в проекте»: определен и документирован процесс работы с изменениями в проекте, а именно: выявление изменений; согласование и утверждение изменений; организация учета версий документов и продуктов проекта; доведение информации об изменениях до заинтересованных сторон [9].
  • Ограничения могут быть установлены на различные параметры проекта, такие как: длительность или целевая дата окончания проекта; доступность бюджета проекта; доступность таких ресурсов проекта, как человеческие ресурсы, площади, оборудование, материалы, инструменты и другие ресурсы, необходимые для выполнения проекта в соответствии с существующими требованиями; факторы, связанные с обеспечением безопасности труда; допустимый уровень риска проекта; потенциальные социальные и экологические последствия проекта; законы, законодательные акты и другие регламентирующие документы [11].
  • В процессе реализации проекта необходимо регистрировать запросы на осуществление изменения в журнале, оценивать изменения с точки зрения потенциальных выгод, содержания, необходимых ресурсов, сроков и затрат, а также влияния на качество и риски, определять последствия и выгоды и утверждать изменения перед их реализацией. Предлагаемые изменения по результатам анализа последствий также могут изменяться или отклоняться. После утверждения изменения решение должно быть доведено до соответствующих участников проекта, которые будут его воплощать, внося, при необходимости, изменения в проектную документацию. Контроль над изменением результатов проекта осуществляют в рамках управления конфигурацией [11].
  • Процесс контроля состоит в определении текущего состояния расписания проекта, соотнесении его с утвержденным базовым планом для выявления отклонений, формировании прогнозов, касающихся сроков завершения проекта и, при необходимости, принятии соответствующих мер, направленных на предотвращение негативных воздействий на расписание. Прогнозирование сроков завершения проекта должно проводиться регулярно по мере выполнения проекта и должно учитывать выявленные тенденции и полученные знания [11].
  • Для решения задач, связанных с управлением проектом или минимизации выявленных рисков, могут формироваться и использоваться резервные фонды, не привязанные к конкретным работам или элементам проекта. Необходимо четко определять данные фонды и связанные с ними риски [11].
  • В идентификации рисков должно участвовать множество сторон, чаще всего это заказчик проекта, куратор, руководитель и участники команды менеджмента проекта, участники команды проекта, высшее руководство, пользователи, эксперты в области управления рисками, а также другие члены руководящего комитета проекта и эксперты в предметных областях [11].
  • Оценка рисков — это непрерывный процесс, осуществляемый на протяжении всего проекта средствами контроля рисков. Оценка включает определение вероятности возникновения каждого из выявленных рисков, а также влияния рисков (при их возникновении) на цели проекта. По результатам анализа риски ранжируются с учетом выполненных оценок и ряда дополнительных факторов, таких как потенциальный период возникновения риска и приемлемость риска для ключевых заинтересованных сторон проекта [11].
  • Реагирование на риски включает разработку мер по предотвращению (избежанию) рисков, минимизации рисков и их отклонению (передача и принятие), а также формирование планов действий на случай наступления опасных ситуаций. Риски рассматривают в порядке их приоритетности; при необходимости в бюджет и расписание проекта вводят дополнительные ресурсы и работы. Мероприятия по реагированию на риски должны соответствовать масштабу рисков, быть экономически эффективными и своевременными, а также реалистичными в контексте проекта. Предпринимаемые меры должны быть понятны всем вовлеченным сторонам; должны быть назначены лица, ответственные за их реализацию [11].
16 Критерий успешного завершения проекта
  • Выходы процесса «Организация исполнения проекта»: выполнены запланированные работы; получены продукты проекта; осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам; выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие действия; актуализированы документы по управлению проектом [9].
  • Выходы процесса «Завершение проекта»: проведена и документально оформлена приемка продукта проекта заказчиком; проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия); документировано окончание проекта; сформирован архив проекта; команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта [9].
  • Выходы процесса «Завершение программы»: дана формальная оценка успешности программы в соответствии с определенными для программы критериями успешности [14].
17 Документооборот и архив проекта
  • Выходы процесса «Планирование обмена информацией в проекте»: определены все участники информационного обмена, а также их потребности в информации; определены методы и средства распространения информации по проекту; определена процедура разработки, согласования, утверждения, распространения проектных документов; определены место и правила хранения информации по проекту [9].
  • Документами необходимо управлять в соответствии со следующими требованиями: документы должны быть утверждены до их применения; необходимо обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере необходимости; необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения; необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления; необходимо обеспечить уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта; необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для определенных целей [9].
  • Устав проекта связывает проект со стратегическими целями компании, а также содержит информацию обо всех условиях, обязательствах, предположениях и ограничениях [11].
  • Планы проекта обычно включают план проекта и план проектного менеджмента. Планы проекта должны отражать интеграцию содержания, сроков, стоимости и других предметных групп управления. План проектного менеджмента — это документ или набор документов, который определяет способ реализации, мониторинга и контроля проекта. План проектного менеджмента обычно содержит определение ролей, областей ответственности, организационных структур и процедур, которые применяются для управления рисками и разрешения проблем, управления изменениями, расписанием, стоимостью, коммуникациями, конфигурацией и качеством проекта, для обеспечения промышленной безопасности, охраны труда и защиты окружающей среды при выполнении работ и решение других задач проектного менеджмента. План проекта содержит целевые показатели и базовый план, используемые при выполнении работ, к ним относятся данные о содержании проекта, качестве, расписании, стоимости, ресурсах и рисках [11].
  • В ходе реализации проекта проектная команда и ключевые заинтересованные стороны накапливают опыт относительно технических, управленческих решений и реализации процессов проекта. Этот опыт следует фиксировать, обобщать, хранить, распространять и использовать при реализации проектов. На определенном уровне полученный опыт может представлять собой результаты любого процесса проектного менеджмента и приводить к корректировке планов [11].

В таблице 1 представлен перечень основных параметров проекта. Его можно модифицировать для конкретных случаев исходя из потребностей заинтересованных сторон, сложности проекта и уровня компетентности участников.

Для практического использования «Паспорт проекта» может быть реализован как (нормативно-справочный) документ в системе бизнес-моделирования «Business Studio», при этом (рис. 7):

  • названия параметров проекта заносятся в поле «Раздел» атрибутов документа;
  • содержание (значение) параметров проекта заносится в поле «Комментарий» атрибутов документа;
  • Рис. 7. Карточка документа «Паспорт проекта»

  • требования к параметрам проекта заносятся в поле «Комментарий» раздела атрибутов объекта (рис. 8).
  • Рис. 8. Карточка раздела документа

Использование справочника «Разделы атрибутов объектов» является удобным, поскольку однократное заполнение сведений (с последующим пополнением) позволит многократно (автоматически) их выводить в отчеты для различных Паспортов проектов.

Для унификации представления содержания (шаблона) документа «Паспорт проекта» могут быть использованы стандартные возможности системы «Business Studio» для настройки и формирования пользовательских отчетов [16] (рис. 9).

Рис. 9. Пользовательский отчет «Паспорт проекта»

В результате применения пользовательского отчета будет получен документ «Паспорт проекта» в унифицированной форме (рис. 10).

Рис. 10. Отчет «Паспорт проекта»

В жизненном цикле проекта фаза «Реализация» является самой продолжительной и ресурсоемкой, что обуславливает необходимость повышенного контроля ее прохождения. С этой целью удобной и доступной (с технической и финансовой точки зрения) для мониторинга выполнения проекта является система «Битрикс24», включающая следующие возможности [17]:

  • табличное и графическое представление проекта в виде иерархической совокупности задач, выделенных в отдельную группу (рис. 11);
  • Рис. 11. Представление задач в виде диаграммы Гантта

  • настройку пользовательской формы отчета и экспорта задач в Excel-файл для последующей обработки (рис. 12).
  • Рис. 12. Представление пользовательского отчета о выполнении задач

Результаты мониторинга задач с помощью автоматизированной процедуры позволяют:

  • отобразить сведения о выполнении персональных задач проекта за отчетный месяц (рис. 13);
  • Рис. 13. Сведения о выполнении персональных задач проекта

  • определить долю индивидуальной составляющей премиального стимулирования труда с учетом объема и своевременности выполнения персональных задач проекта (рис. 14).
  • Рис. 14. Доля индивидуальной составляющей стимулирования труда

Предложенная Автором структура Паспорта проекта, содержащая требования и рекомендации стандартов по управлению проектами, позволит определить и поддерживать необходимые компетенции участников проекта.
При этом, применение систем «Business Studio» и «Битрикс24» позволит осуществлять регулярную деятельность по формированию Базы знаний и поддержанию требуемых компетенций в области управления проектами, а также осуществлять регулярный мониторинг выполнения работ и стимулирования участников проекта.

Чтобы получить подробную Инструкцию пользователя для самостоятельной разработки пользовательских отчетов «Паспорт проекта» в системе «Business Studio» и «Мониторинг выполнения задач» в системе «Битрикс24», необходимо заполнить форму обратной связи на сайте Автора [18].

Источники информации:

  1. ИСО 9000–2015: «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь».
  2. ГОСТ Р 54147–2010: «Стратегический и инновационный менеджмент. Термины и определения»
  3. ISO/CD 9004–2016, ISO/TC 176/SC2/N 1350: «Качество организации — Рекомендации по достижению устойчивого успеха».
  4. Гарднер М. Математические новеллы. — М.: Мир, 1974. — 456 с.
  5. Р 50-601-46-2004: «Методика менеджмента процессов в системе качества».
  6. Р 50-601-45/1–2006: «Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской федерации в области качества».
  7. ГОСТ Р ИСО 21504–2016: «Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов».
  8. Управление проектами: Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. — М.: Проектная практика. — 2010. — 256 с.
  9. ГОСТ Р 54869–2011: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
  10. ГОСТ Р 52807–2007: «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов».
  11. ГОСТ ИСО 21500–2014: «Руководство по проектному менеджменту».
  12. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504.5–2016: «Информационные технологии. Оценка процессов. Образец оценки процессов жизненного цикла программного обеспечения».
  13. Руководство PMBOK: Руководство к своду знаний по управлению проектами. — Project Management Institute. — 2008. — 463 с.
  14. ГОСТ Р 54871: «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
  15. ГОСТ Р 54147–2010: «Стратегический и инновационный менедмент. Термины и определения».
  16. Система бизнес-моделирования «Business Studio». «Создание пользовательских отчетов».
  17. Система организации деятельности предприятия «Битрикс24».
  18. https://bpmstart.bitrix24.site/
Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике