Как сделать незаменимой систему управления бизнес-процессами в банке

Публикации
Поделиться:

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Профессиональный бизнес-тренер

Автор 5 книг и более 30 публикаций в научно-практических журналах

Автор и разработчик моделей и решений для системы Business Studio, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в организациях России и СНГ

Доклад Романа Исаева на первой отраслевой кейс-конференции «Бизнес-процессы банка: оптимизация и инновации», прошедшей 16 февраля 2018.

Ключевые тезисы выступления:

Актуальные задачи разработки и внедрения системы управления бизнес-процессами в банке. Практические методы внедрения изменений, интеграции системы в работу ключевых подразделений банка, процессному офису как центральному звену в работе банка.

Содержание доклада, представленного на конференции, развернуто представлено автором в статье.

Видеопрезентация проекта:

При построении системы управления бизнес-процессами (СУБП) банки сталкиваются с двумя главными проблемами.

  1. При начале построения СУБП сложно получить поддержку и активное участие руководства и сотрудников банка. Поскольку СУБП затрагивает деятельность всего банка, то локальные разработки по инициативе нескольких человек практического результата не принесут. Решение данной проблемы — это применение специальных методов внедрения изменений, которые детально рассмотрены в следующем разделе статьи.
  2. Через несколько лет после построения СУБП руководство и персонал банка теряет интерес к системе и вовлеченность в её работу. Причины разные: текучесть кадров, уход из банка идеологов и инициаторов процессного управления, смена приоритетов и перевод внимания на другие технологии (подходы) к развитию, недостаток ресурсов и т. д. Решение у данной проблемы только одно — сделать СУБП незаменимой в банке. Т. е. чтобы при остановке её функционирования банк перестал развиваться и нормально выполнять текущую деятельность.

Под СУБП мы подразумеваем не какой-то программный продукт, а совокупность следующих взаимосвязанных компонентов (более подробная информация приведена в [2]):

  • матрица (единый реестр) всех бизнес-процессов банка;
  • модели и регламенты бизнес-процессов;
  • стратегии развития и показатели KPI бизнес-процессов;
  • персонал (владельцы и аналитики бизнес-процессов, процессные рабочие группы, участники бизнес-процессов);
  • система бизнес-моделирования (например, Business Studio или Microsoft Visio);
  • техническое обеспечение.

Практические методы внедрения изменений

Важно не просто описать и оптимизировать бизнес-процессы, а обеспечить, чтобы все изменения стали исполняться руководителями и сотрудниками банка на практике. Перечислим основные рекомендации и задачи с их группировкой по ответственным в банке (см. Таблицу 1) и по форме реализации (см. Таблицу 2). Примеры всех упоминаемых далее документов и материалов приведены в [1].

Ответственный Методы
Председатель правления и высшее руководство банка
  1. Издание официальных приказов по банку со следующей информацией:
    • выпуск (разработка, утверждение) новых банковских продуктов (услуг), нормативных документов, программных продуктов, приложений и информационных систем, любых видов проектов и изменений в банке должны выполняться только при наличии моделей (схем) соответствующих бизнес-процессов;
    • утверждение матрицы (дерева) бизнес-процессов и владельцев, процессных рабочих групп, обязанностей и полномочий владельцев;
    • утверждение моделей и регламентов бизнес-процессов;
    • утверждение плана мероприятий по внедрению процессного подхода с указанием сроков, ответственных и систем мотивации.
  2. Лидерство и активная поддержка высшего руководства банка. Использование СУБП при решении всех текущих задач, проведении совещаний, комитетов и т. д.
  3. Публикация на внутренних информационных ресурсах банка интервью высшего руководства о необходимости описания и оптимизации бизнес-процессов.
  4. Закрепление процессного подхода в положении о корпоративной культуре банка.
  5. Выделение необходимых ресурсов и инфраструктуры.
Владельцы бизнес-процессов, руководители подразделений
  1. Съёмка и публикация интервью руководителей (в формате видео фильмов) о ценности процессного подхода, необходимости описания и оптимизации бизнес-процессов. Выполняется наиболее авторитетными руководителями.
  2. Демонстрация сделанных наработок и успешно завершённых пилотных проектов по бизнес-процессам.
  3. Обучение и консультации по бизнес-процессам своих подчинённых сотрудников.
  4. Контроль исполнения схем (моделей) и регламентов бизнес-процессов подчинёнными сотрудниками.
  5. Проведение регулярных совещаний со своими процессными рабочими группами для контроля описания, оптимизации (выполнения проектов по развитию) бизнес-процесса, выявления проблем и операционных рисков в бизнес-процессе.
Служба обучения персонала (корпоративный университет)
  1. Очное обучение и тестирование всех руководителей (владельцев бизнес-процессов) по процессному подходу.
  2. Дистанционное обучение и тестирование всех ключевых сотрудников по процессному подходу.
  3. Включение материалов и тестов по процессному подходу в программы обучения (вводных семинаров) всех новых руководителей и сотрудников, которые приходят на работу в банк.
Департамент (управление) бизнес-процессов — Процессный офис
  1. Публикация в открытом доступе матрицы (дерева) бизнес-процессов с указанием владельцев, моделей, нормативных документов. Обеспечение для каждого сотрудника банка быстрого доступа к моделям и регламентам бизнес-процессов с возможностью поиска информации по различным критериям.
  2. Организация регулярных е-мейл рассылок и информирования участников бизнес-процессов о выполненных изменениях, утверждении новых моделей и регламентов бизнес-процессов.
  3. Разработка системы показателей для оценки владельца каждого бизнес-процесса (за полугодие или год):
    • уровень формализации бизнес-процесса в виде моделей (схем),
    • уровень актуальности моделей и регламентов бизнес-процесса,
    • количество претензий клиентов по бизнес-процессу за период,
    • количество операционных рисков по бизнес-процессу за период,
    • количество внедрённых изменений, усовершенствований и инноваций в бизнес-процессе за период,
    • индекс удовлетворённости бизнес-процессом клиентами (внешними и внутренними).
  4. Размещение плакатов (баннеров) по применению процессного подхода во внутренних помещениях банка — см. Рис 1.
  5. Регулярные индивидуальные консультации всех руководителей и владельцев бизнес-процессов.
  6. Запуск внутренней программы (сервиса) по централизованному сбору идей (предложений) по развитию бизнес-процессов от сотрудников банка.
  7. Разработка учебных материалов и тестов по процессному подходу для руководителей и сотрудников банка.
  8. Интеграция системы управления бизнес-процессами с другими системами в банке, чтобы в использовании моделей (схем) бизнес-процессов было задействовано максимальное количество руководителей и сотрудников — см. Таблицу 3.
  9. Постоянный контроль и обновление графиков описания, оптимизации и актуализации бизнес-процессов банка.
Внешние консультанты
  1. Демонстрация успешных примеров и опыта других банков (например, [1]).
  2. Проведение всех видов обучений (семинаров, консультаций).
  3. Аудит разработанной бизнес-модели банка (с точки зрения процессного подхода и бизнес-инжиниринга), подготовка рекомендаций по её развитию.

Таблица 1. Методы внедрения изменений в банке (с указанием ответственных)


Мягкие методы Жёсткие методы
Система мотивации (нефинансовая): грамоты, доска почёта, конкурсы, символические подарки. Система мотивации (финансовая): вознаграждения, бонусы, ценные подарки, депремирование.
Ежегодная оценка (определение бонусов и грейдов) для владельцев бизнес-процессов на основе эффективности работы с бизнес-процессами.
Обратная мотивация (если изменения поддерживают 50–60% руководителей и сотрудников, то остальные начинают подключаться самостоятельно, чтобы не остаться без участия и «не потерять власть»). Кадровые решения: понижение / повышение в должности, сокращение / увеличение полномочий.
Набор новых руководителей и специалистов, которые активно поддерживают и понимают процессный подход.
Внутренний PR проекта (публикация интервью высшего руководства, видео-фильмов, статей, плакатов и других агитирующих материалов на тему проекта). Приказы по банку. Издание нормативных документов и контроль их исполнения.
Корпоративное обучение сотрудников, стратегические сессии, командообразование.
Постоянные консультации сотрудников подразделений, занимающихся описанием бизнес-процессов, со стороны процессного офиса (центрального подразделения бизнес-процессов).
Тестирование сотрудников.
Выполнение и защита сотрудниками собственных мини-проектов по результатам обучения методам описания и оптимизации бизнес-процессов. [3]
Индивидуальные консультации сомневающихся руководителей и демонстрация успешных примеров других банков. Создание строгих алгоритмов действий для сотрудников, чтобы работать по старым правилам и технологиям стало невозможно. Например, удаление ненужного программного обеспечения с компьютеров.

Таблица 2. Методы внедрения изменений в банке (по форме реализации)


Рис. 1. Плакаты (баннеры), посвящённые процессному управлению в банке

Интеграция СУБП в работу ключевых подразделений и систем банка

Итак, чтобы сделать СУБП незаменимой, необходимо её встроить (интегрировать) в работу каждого ключевого подразделения и системы банка. Должна появиться личная заинтересованность профильных подразделений в постоянной интеграции своих функций и процессов с централизованной системой управления бизнес-процессами (СУБП). [2]

Для руководителя каждого подразделения необходимо выполнить следующие работы:

  • подробно проконсультировать по данной тематике;
  • привести примеры применения СУБП в таких же подразделениях других банков;
  • объяснить выгоды от использования СУБП в его подразделении (экономия времени сотрудников и ресурсов, более эффективное и качественное выполнение задач, рост показателей KPI и т. д.);
  • заинтересовать, мотивировать любыми другими возможными способами;
  • предоставить в распоряжение все необходимые инструменты для работы.

Подразделение банка Способы использования и направления интеграции СУБП
Высшее руководство банка (Правление) Использование единого центра управления банком, который формируется и обновляется автоматически на базе системы бизнес-моделирования (например, Business Studio). Использование панелей показателей KPI бизнес-процессов (dashboard).
Управление операционных рисков Процессно-ориентированный риск менеджмент: планирование (идентификация), предупреждение, регистрация (учёт), коррекция и контроль операционных рисков в разрезе бизнес-процессов банка.
Управление информационных технологий, управление банковских технологий Интеграция системной архитектуры банка с СУБП, анализ и оптимизация системной архитектуры на основе моделей бизнес-процессов.
Автоматизированное формирование технических заданий и бизнес-требований к разработке (доработке) информационных систем на основе моделей и параметров бизнес-процессов.
Интеграция СУБП с системами электронного документооборота и оперативного управления (Docflow / Workflow / BPMS).
Самая распространённая практика, когда начальник управления информационных технологий становится инициатором и главным руководителем по созданию СУБП в банке.
Управление внутреннего контроля, управление внутреннего аудита На основе детальных графических моделей бизнес-процессов можно более удобно и эффективно выполнять процедуры внутреннего контроля и аудита. В некоторых банках службы внутреннего контроля (аудита) становятся инициаторами построения СУБП.
Планово-аналитическое управление, финансовое управление Выполнение расчётов себестоимости бизнес-процессов на основе их графических моделей (функционально-стоимостной анализ — ФСА).
Интеграция с системой бюджетирования, разработка бюджетов в разрезе бизнес-процессов. Отображение бухгалтерских проводок и финансовых параметров на моделях бизнес-процессов.
Служба персонала Выполнение расчётов оптимальной численности персонала в подразделениях и оптимизация организационной структуры банка на основе трудоёмкости бизнес-процессов.
Автоматизированное формирование должностных инструкций и положений о подразделениях на основе моделей бизнес-процессов.
Создание электронной базы знаний по бизнес-процессам банка для обучения и тестирования сотрудников.
Разработка систем мотивации персонала на основе моделей и показателей KPI бизнес-процессов.
Проектный офис (управление проектов) Интеграция СУБП с системой управления проектами. Применение данных о бизнес-процессах при планировании, выполнении и контроле проектов.
Управление разработки продуктов, управление маркетинга Использование моделей бизнес-процессов и технологий СУБП при разработке (модификации) продуктов (услуг) банка.
Интеграция матрицы (реестра) продуктов банка с бизнес-процессами.
Управление стратегического развития Разработка стратегии развития банка и стратегических карт (например, в рамках BSC / KPI) на основе СУБП.

Таблица 3. Вовлечение подразделений банка в систему управления бизнес-процессами

Процессный офис — центральное звено в работе банка

Подразделение бизнес-процессов (процессный офис) является центральным звеном в работе банка, через которое проходят большие потоки информации (см. Рис. 2). Очень важна высокая квалификация и достаточный штат сотрудников, которые разрабатывают и поддерживают СУБП. [3]

Давайте представим, что данного подразделения в банке нет или его закрыли (т. е. на рисунке убрали центральный квадрат). Тогда все стрелки на рисунке становятся хаотичными и перемешиваются. Функционирование и управление таким банком становятся крайне затруднительным и практически невозможным. Однако некоторые банки до сих пор работают в таком режиме (без центрального подразделения бизнес-процессов), имея большое количество проблем, операционных рисков, издержек и финансовых потерь.

Автор выражает надежду, что руководители банков придут к осознанию этой картины, пониманию необходимости полноценного применения системного и процессного подходов к управлению. Только это сможет обеспечить стабильное и долгосрочное развитие банка в условиях современной конкурентной среды. Не продукты или услуги, а модели управления (включая оцифрованные бизнес-процессы, быстрое внедрение изменений и адаптация к новым условиям) станут единственным конкурентным преимуществом в ближайшие годы.

Рис. 2. Взаимодействие подразделений банка в рамках СУБП

Источники информации

  1. Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации).
  2. Исаев Р. А. Секреты успешных банков. Бизнес-процессы и технологии. — М.: Инфра-М, 2017.
  3. Описание и оптимизация бизнес-процессов с минимальными инвестициями и рисками.

Опубликовано по материалам:
Журнал «Банковское дело» № 2/2018

Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике