Бизнес: «жесткость» vs. «гибкость»?

Дмитрий Пинаев

Генеральный директор ГК «Современные технологии управления»

Нормой стало представление о том, что бизнес может являться жесткой или гибкой системой, но никак не и той, и другой одновременно. Однозначно воспринимается, что жесткий бизнес- это плохо, а гибкий — хорошо. Данная статья написана в попытке разобраться: что стоит за понятием гибкости в бизнесе, и за счет чего она может достигаться. Практическое применение выявленных ситуаций — использование при проектировании архитектуры компании.

Бизнесу выгодна повторяемость деятельности, включая ее результат. Повторяемая деятельность — это деятельность, которая может воспроизводиться по одному и тому же шаблону. Например, деятельность «Заключение договора» или даже более глобальная — «Строительство дома». Повторяемость дает возможность «один раз» детально продумать деятельность, подготовить необходимые для нее средства (оборудование, компьютеры, ИТ-системы, здания и т. п.), людей, скомпоновать их в «жесткую машину деятельности», а потом многократно ее использовать. Это дает серьезную экономию, т. к. затраты на проектирование деятельности и подготовку средств осуществляются один раз, а сама деятельность — многократно. И чем больше ее повторений, тем значительнее эффект экономии. Поэтому бизнесу однозначно выгодна повторяемость деятельности. Он ее «хочет» и он к ней «стремится».

Проблема в том, что повторяемости деятельности «не хотят» клиенты, конкуренция и внешняя среда. Клиенты требуют уникального продукта «под себя» или новых продуктов «почаще», конкуренты и государство подкидывают свои «сюрпризы». Бизнес должен реагировать на это и реагировать быстро. Возникает парадокс: с одной стороны, бизнес «хочет» повторяемости деятельности, с другой — гибкости и быстрой реакции на ситуацию.

Поскольку бизнес «хочет» и того, и другого, то этот-то парадокс становится проблемой, которую необходимо решить. В зависимости от причин, «толкающих» бизнес к гибкости, и способов ее реализации видятся три типовых вида гибкости. Рассмотрим их через призму системного подхода, в котором место целевой системы отводится компании.

1. Создание гибкой системы, способной реагировать на широкий (но конечный) класс ситуаций

Контринтуитивно, но то, что внешнему наблюдателю может показаться «гибким поведением» компании, может являться… осознанным замыслом. Компания может специально создаваться, чтобы реагировать на широкий класс ситуаций. И это реагирование принимается за гибкое поведение, хотя изначально оно было «запрограммировано» в архитектуре компании.

Универсальный трактор

Но класс ситуаций, на которые возможна реакция, на самом деле конечен, и при выходе за него компания не сможет отреагировать совсем или отреагировать в приемлемые сроки.

Типовым примером осознанной реализации гибкости в поведении компании является возможность создания уникального продукта для клиента. Степень этой гибкости может отличаться от достаточно низкой (серийное производство с ограниченным набором опций) до достаточной высокой (производство сложных продуктов на заказ по проектному принципу). Примером низкой гибкости является автомобилестроение, особенно немецкое, когда клиент может выбрать опции автомобиля и автомобиль будет произведен для него «под заказ». Примером высокой гибкости, является строительство зданий и сооружений, когда под заказ клиента производится и проектирование здания, и компоновка «машины деятельности» из оборудования и персонала. Главным является то, что класс ситуаций, на которые может отреагировать компания, тем не менее остается конечным. Например, строительная компания не сможет произвести для клиента трактор.

2. Оперативная сборка «машины деятельности»

Внешняя среда часто требует от компании результата, технологии «производства» которого и, соответственно, «машины деятельности», в компании еще нет. Например, это могут быть нестандартные запросы внутренних подразделений, клиентов или партнеров компании.

— Степан! У гостя карета сломалась. - Вижу, барин. Ось полетела. И спицы менять надо.
- За сколько сделаешь?
- За день сделаю.
- А за два?
- Ну… За… Сделаем и за два.
- А за пять дней?
- Ну, ежели постараться — можно и за пять.
- А за десять?
- Ну, барин, ты задачи ставишь! За десять дён одному не справиться, тут помощник нужен — хомо сапиенс!

Кинофильм «Формула любви»

Реакция на такие запросы требует от организации как бы «минипроектов», в которых могут участвовать один или несколько сотрудников. Если проанализировать виды деятельности, которые возникают в таком минипроекте, то неизбежно среди них будет «придумывание» технологии деятельности, поиск необходимых средств, инструктаж участников «минипроекта» — словом, вся та классическая деятельность, которую можно наблюдать и в проекте, и при создании «жесткой машины деятельности». При этом совершенно неважно: будут ли фиксироваться разработанные решения «на бумаге» или «умрут» в головах участников вместе с окончанием минипроекта; один участник разрабатывает технологию или это происходит коллективно, кто является главным ответственным за выработку технологии и сборку «машины деятельности» — руководитель или сотрудник. Главное — что данные виды «инженерной» деятельности реально осуществляются.

Если нестандартные запросы начинают повторяться, то нормальным поведением компании является фиксация «на бумаге» способа реакции на них и подготовка средств деятельности «заранее». Степень фиксации и подготовки может быть разной, зависящей от прогнозируемой частоты повторения запросов или сложности деятельности — вплоть до создания со временем «жесткой машины деятельности». Нужно это сугубо по экономическим причинам: даже те же самые участники «минипроекта» через какое-то время уже могут забыть, как они решали эту же задачу в прошлый раз. А если «минипроект» будет поручен новой команде, то тратить время и, соответственно, деньги на придумывание того, что уже когда-то было придумано — расточительно для компании. Поэтому можно дать совет руководителям: если в вашей компании отсутствует практика фиксации технологии некоторой деятельности, которая стала повторяться — это повод для беспокойства.

3. Быстрая перестройка компании

Если случилось так, что вы (сугубо по экономическим соображениям, приведенным в начале статьи!) построили «жесткую машину деятельности», то рано или поздно возникнет вопрос о необходимости ее перестройки. Для создания эффекта гибкости в глазах внешних наблюдателей (например, собственников или клиентов) компании необходимо вовремя уловить «сигналы», способные вызвать изменения, быстро спроектировать и провести изменения по всей структуре компании или ее части.

Перестройка может быть вызвана, например:

• Необходимостью другого результата деятельности (новая продуктовая линейка);
• Появлением новых средств деятельности (знаний, технологий, оборудования), которые дают существенный экономический выигрыш;
• Требованиями государства (например, введением ЕГАИС для контроля оборота алкоголя).

В любом случае, главное не упустить момент и вовремя начать перестройку.

С того момента, когда установлена необходимость перестройки компании, начинается отсчет времени. Изменение даже большой компании не должно представлять проблему, если она УЖЕ обладает грамотно спроектированной архитектурой. Например, с использованием системно-инженерного принципа модульности, когда связи между модулями минимизируются, а внутри компоненты модулей могут быть связаны сильно. Реализацией этого принципа является и подход, пропагандируемый Тимуром Кадыевым — «Один процесс — одно подразделение», означающий, что один процесс целиком должен находиться в границах одного подразделения. За счет минимизации связей между подразделениями появляется возможность менять их достаточно независимо друг от друга. Но это в теории. На практике компании с такой архитектурой встречаются редко. Плюс, на возможность быстро спроектировать и провести изменения накладывают отпечаток межличностные отношения руководителей, которые не всегда способны договориться друг с другом.

Одним из решений этой проблемы является не создание одной крупной компании, а строительство системы взаимодействующих небольших компаний. При этом даже интуитивно минимизируются связи между компаниями, а сами компании получают «законную» возможность развиваться самостоятельно, независимо от мнения и влияния других руководителей. К такому же эффекту приводит и использование аутсорсинга: как и для использующей аутсорсинг компании, так и для компании-аутсорсера.

В конце этого раздела хотелось бы подчеркнуть, что все-таки, гибкая компания — это не та компания, которая имеет небольшой размер, и не та, в которой отсутствуют жесткие связи между подразделениями, а, в первую очередь, та — которая способна не «проглядеть» необходимость изменений и быстро провести их. Такое часто встречающееся явление, как «заторможенное» развитие компании, в которой построена «жесткая машина деятельности», на мой взгляд, вызвано, в первую очередь не следствием жесткости и размера системы, а, скорее, отсутствием нужных компетенцией у менеджеров и неверно выбранной архитектурой компании.

Заключение

В статье рассмотрено три вида гибкости компании:

1. Гибкость, как возможность реакции на заранее известный широкий класс ситуаций;
2. Гибкость, как возможность компании реагировать на непредусмотренные ситуации;
3. Гибкость, как возможность быстрой перестройки компании.

Эти виды, как мы убедились выше, вполне мирно могут сосуществовать с жесткой структурой компании. Поэтому миф о невозможности гибкости в компаниях с жесткой структурой, надеюсь, развенчан.

Также хотелось бы отметить, что, наверняка, в этой статье учтены не все классы гибкости. Поэтому представляет интерес дальнейший поиск и систематизация таких способов.

Опубликовано по материалам:
http://e-xecutive.ru/management/practices/1986310-chto-takoe-gibkaya-kompaniya

Февраль 2017 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Экспресс-тест «Актуальность внедрения бюджетного управления»

4Д-модель деятельности организации, унифицированная по критерию «цена-качество»

Нотации моделирования бизнес-процессов

Разработка бюджетной структуры