Различия
Здесь показаны различия между выбранной ревизией и текущей версией данной страницы.
|
ru:simulation_fca:technology:stages_simulation_fca:bpoptimization [2013/11/26 16:17] maxstroy21 |
— (текущий) | ||
|---|---|---|---|
| Строка 1: | Строка 1: | ||
| - | ====== Оптимизация процессов по выбранным параметрам ====== | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Полученные результаты времени и стоимости процесса могут оказаться неоптимальными, а соответственно, и сам процесс - неэффективным. Под эффективностью понимается отношение результата к затратам: | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | {{ ru/simulation_fca/technology/stages_simulation_fca/bpoptimization/bpoptimization_284.png?nolink }} | ||
| - | |||
| - | Обратимся к понятию "Результат" процесса. Результат - это то, ради чего процесс существует и выполняется. Результатом процесса могут быть материальные ценности, документы или управленческие решения. Наиболее часто результат процесса можно "измерить" с помощью таких показателей как "количество", "качество". К затратам, в первую очередь, относятся прямые затраты денежных средств для осуществления процесса. В ряде случаев, когда невозможно выделить прямые затраты, например, в случае выработки управленческих решений, к затратам можно относить время выполнения процесса. Таким образом, эффективность процесса выработки управленческого решения можно оценить как качество этого решения, деленное на время его принятия. Чем качественнее принятое решение, тем выше эффективность процесса, или, сократив время выполнения процесса при неизменном качестве, можно увеличить его эффективность. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Если необходимый результат процесса не достигается, а ресурсы на его выполнение выделяются, то очевидно, что эффективность процесса низкая, а предприятие тратит денежные средства впустую. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Для повышения прибыли организации и удовлетворенности собственника неэффективные процессы необходимо выявлять, анализировать и проводить их оптимизацию. Для этого необходимо выполнить следующие шаги: | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Шаг 1. Первое, что необходимо сделать, это выделить показатели процесса, по которым будет определяться его эффективность. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Шаг 2. Найти неэффективные процессы. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Шаг 3. Для выявленных процессов необходимо определить целевые значения их показателей, т.е. такие значения, которые будут удовлетворять владельца процесса или бизнес-аналитика, которому поручена оптимизация процесса. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Шаг 4. Перепроектировать процесс. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Шаг 5. Убедиться с помощью имитационного моделирования в том, что при выполнении измененного процесса значения рассматриваемых показателей приблизятся к целевым. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Шаг 6. Спланировать сценарий перехода от существующего хода выполнения процесса к эффективному. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Шаг 7. Только после выполнения всех вышеперечисленных шагов вносить изменения в реальный процесс. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Рассмотрим шаги подробнее. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Показатели, значения которых необходимо анализировать в первую очередь: | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | *затраты процесса, | ||
| - | |||
| - | *время выполнения процесса, | ||
| - | |||
| - | *качество результата. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Неудовлетворительные значения этих показателей неизбежно снижают эффективность процесса, что приводит к потере денежных средств компании и недовольству собственника. Почему именно эти показатели выделены как основные? Высокая стоимость процесса напрямую увеличивает затраты организации. Большое время выполнения процесса увеличивает вероятность того, что его результат будет получен не вовремя и к этому времени уже может быть никому не нужен. Низкое качество процесса приводит к постоянному исправлению возникающих в ходе выполнения ошибок, что увеличивает как сроки выполнения, так и стоимость процесса (//Рис.90//). | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Определить степень оптимальности значений показателей можно двумя способами: путем сравнения полученных значений показателей с нормативными (нормативные значения могут быть установлены самой компанией) или путем бенчмаркинга, используя данные аналогичных компаний. | ||
| - | |||
| - | \\ | ||
| - | |||
| - | [{{ ru/simulation_fca/technology/stages_simulation_fca/bpoptimization/bpoptimization_285.png?nolink |Рисунок 1. Причины и следствия неэффективности процесса}}] | ||
| - | |||
| - | \\ | ||
| - | |||
| - | |||
| - | Выяснив, что значение того или иного показателя является неудовлетворительным, необходимо определить причину недостижения требуемого значения. Как правило, существует всего три причины - несоответствующие ресурсы на входе процесса, проблемы, возникающие в ходе выполнения процесса, или неэффективная (неправильная) технология выполнения процесса (//Рис.90//). | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Получение несоответствующих ресурсов на входе обусловлено некачественным выполнением процесса-поставщика или внешним контрагентом. В случае, когда вход является результатом предыдущего бизнес-процесса, необходимо оптимизировать именно его. А если вход поставляет внешний контрагент - обозначить ему проблему или отказаться от его услуг. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Источником проблем, возникающих в ходе выполнения процесса, в первую очередь, является человеческий фактор. Предположим процесс "Прием заявки от клиента" выполняет менеджер по продажам, который фиксирует получение заявки в бумажном журнале, а не в информационной системе. Типовая проблема при этом - менеджер может просто забыть передать заявку следующему по цепочке исполнителю. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Существует также ряд ситуаций, когда на вход процесса поступили годные ресурсы, все участники процесса выполняют все шаги на 100% правильно, однако затраты на процесс слишком высоки или время выполнения превышает желаемое значение. В этом случае проблема неэффективности процесса кроется в технологии его выполнения. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Приступая к оптимизации процесса, в первую очередь, рекомендуется решать очевидные проблемы. Коренного преобразования процесса это не потребует, но может существенно улучшить значения выделенных показателей. В нашем примере решить возникающие проблемы можно, модифицировав носитель информации, который менеджер использует для внесения данных о заказе. Можно организовать внесение данных не на бумажный носитель, а в информационную систему. Следующий по цепочке исполнитель увидит заявки клиентов сразу же после их ввода менеджером. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Если же незначительные корректировки хода выполнения процесса не позволяют достигнуть требуемого результата, скорее всего, придется коренным образом изменять технологию выполнения процесса. Каким образом? | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Приведем наиболее простые рекомендации оптимизации процесса, которые гарантированно работают: | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | -Заменить традиционные функциональные команды исполнителей процессными, мотивированными на результат. С терминами "процессная" и "функциональная" организационная структура можно ознакомиться в методике "Проектирование системы управления". | ||
| - | -Снизить количество переходов выполнения процесса между разными сотрудниками, т.е. укрупнить функции или расположить их в правильном порядке. Например, процесс, в рамках которого менеджер по продажам обращается к бухгалтеру с просьбой выставить счет клиенту, можно модифицировать: функции по выставлению счета передать менеджеру. Это существенно сэкономит время выполнения всего процесса, т.к. не будет затрачиваться время на формирование просьбы выставить счет, ожидание получения счета и напоминание о необходимости выставить счет. | ||
| - | -Устранить ненужные согласования и утверждения вышестоящими руководителями. Часто процедура утверждения и согласования - простая формальность, увеличивающая время выполнения процесса. | ||
| - | -Минимизировать функции контроля за ходом выполнения процесса до разумного количества. | ||
| - | -По возможности автоматизировать процессы для устранения ошибок, вызванных человеческим фактором, ускорения процесса передачи информации между сотрудниками, сокращения времени выполнения операций. | ||
| - | -По возможности распараллелить операции процесса для уменьшения времени простоя ресурсов и времени выполнения самого процесса. | ||
| - | -Использовать принцип ранних проверок на возможность или необходимость выполнения процесса. Если есть риск выполнить ненужную работу, проверку возможности или необходимости выполнения процесса следует проводить в начале процесса, а не после того, как часть работ уже выполнена. Например, при выполнении процесса "Закупка оборудования" прежде, чем искать поставщика и заключать с ним договор, необходимо проверить наличие достаточного количества денежных средств на приобретение такого рода оборудования. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Оптимизируя процессы, необходимо принимать во внимание и рассматривать самые нетривиальные идеи. Не стоит ограничиваться заданными рамками процесса, границы можно расширять. Необходимо помнить, что в процессы могут быть вовлечены не только сотрудники, работающие в компании, но и контрагенты, например, в процесс "Прием заявки от клиента" можно вовлечь непосредственно клиентов и принимать от них заявки не по телефону, а через Интернет, получая уже заполненную ими на сайте форму заявки. Идеи по оптимизации процессов можно почерпнуть не только в головах участников рабочей группы по оптимизации, но и общаясь с обычными сотрудниками компании. Не стоит забывать успешный опыт западных компаний, активно вовлекающих сотрудников в процесс оптимизации всего бизнеса и отдельных операций. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | Если же после нескольких попыток не удалось повысить эффективность процесса, возможно, стоит отказаться от этого бизнес-процесса, изменив форму его результата. Предположим, необходимо оптимизировать процесс "Доставка диска с электронной версией рекламных материалов потенциальным клиентам", результатом которого являются рекламные материалы, доставленные клиенту. Технология выполнения процесса проста: диск готовится к отправке менеджером по продажам и отправляется почтой клиентам, однако результат процесса "клиенты с рекламными материалами на руках" не достигается. Причин этого множество: часть получателей диска не приходят за ним на почту из-за лени, часть - поскольку не получают уведомления, многие диски разбиваются при транспортировке. Затраты на выполнение процесса составляют 100 руб. за отправку диска по почте плюс стоимость рабочего времени исполнителя, затрачиваемого на запись дисков и процедуру отправки. Изменить технологию выполнения процесса кардинально нельзя, так как мы не можем повлиять ни на клиентов, ни на почту. Отказаться от результата процесса тоже нельзя, но можно попробовать перевести его в другую форму и отказаться от старого процесса! Одним из вариантов нового процесса вполне может стать следующий: вместо передачи материалов на диске, материалы будут размещаться на web-сайте, и клиенты будут скачивать их через сеть Интернет. Значения времени и стоимости процесса придут в норму, а главное - эффективность процесса резко возрастет. | ||
| - | |||
| - | |||
| - | |||
| - | == Внимание! == | ||
| - | Для того чтобы в регламентирующие документы не попадала информация из рабочей версии процесса, во время оптимизации рекомендуется изменять его статус. | ||
