Здесь показаны различия между выбранной ревизией и текущей версией данной страницы.
ru:csdesign:project_org_struct:org_model_concept [2012/07/23 12:12] admin |
ru:csdesign:project_org_struct:org_model_concept [2014/04/18 16:30] (текущий) |
||
---|---|---|---|
Строка 1: | Строка 1: | ||
====== Понятие организационной модели ====== | ====== Понятие организационной модели ====== | ||
- | Организационная модель -- это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение. | + | Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение. |
На практике применяют следующие принципы формирования подразделений: | На практике применяют следующие принципы формирования подразделений: | ||
- | *функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»; | + | *функциональная модель: "одно подразделение = одна функция"; |
- | *процессная модель: «одно подразделение = один процесс»; | + | *процессная модель: "одно подразделение = один процесс"; |
- | *модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент» (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее). | + | *модель, ориентированная на контрагента: "одно подразделение = один контрагент" (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее). |
- | Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент». | + | Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: "одно подразделение = один клиент". |
В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации. | В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации. | ||
- | Функциональная модель | + | ===== Функциональная модель ===== |
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): | Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): | ||
Строка 26: | Строка 26: | ||
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура). | Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура). | ||
- | Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по //функциональным подсистемам// организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (//Рис.1//). | + | Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип ("принцип колодца") построения и специализация управленческого процесса по //функциональным подсистемам// организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта" или "колодец"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис. 1). |
- | Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат -- эффективность и качество работы организации в целом -- становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. | + | [{{ ru/csdesign/project_org_struct/org_model_concept/org_model_concept_324.png?nolink |Рисунок 1. Линейно-функциональная структура управления}}] |
+ | |||
+ | Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. | ||
Преимущества линейных структур: | Преимущества линейных структур: | ||
*четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; | *четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; | ||
- | *четкая система единоначалия -- один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; | + | *четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; |
*ясно выраженная ответственность; | *ясно выраженная ответственность; | ||
*быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих. | *быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих. | ||
- | |||
- | [{{ ru/csdesign/project_org_struct/org_model_concept/org_model_concept_324.gif?585x278&nolink |//Рис.////1////.// Линейно-функциональная структура управления}}] | ||
Недостатки линейной структуры: | Недостатки линейной структуры: | ||
- | *в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими; | + | *в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими; |
*слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; | *слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; | ||
*малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; | *малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; | ||
*критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие; | *критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие; | ||
- | *большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; | + | *большое число "этажей" или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; |
*перегрузка управленцев верхнего уровня; | *перегрузка управленцев верхнего уровня; | ||
*повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. | *повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. | ||
Строка 51: | Строка 51: | ||
Таким образом, можно заключить, что //в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства//. | Таким образом, можно заключить, что //в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства//. | ||
- | Процессная модель | + | ===== Процессная модель ===== |
- | Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга -- осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис.2). | + | Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис. 2). |
+ | |||
+ | [{{ ru/csdesign/project_org_struct/org_model_concept/org_model_concept_326.png?nolink |Рисунок 2. Процессная организационная структура}}] | ||
Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов: | Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов: | ||
- | *//принцип объединения процедур:// выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс; | + | *//принцип объединения процедур:// операции, выполнявшиеся различными сотрудниками, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс; |
*//принцип неразрывной последовательности:// шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации; | *//принцип неразрывной последовательности:// шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации; | ||
*//принцип владельца процесса:// уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс; | *//принцип владельца процесса:// уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс; | ||
*//принцип самостоятельности выбора:// исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности; | *//принцип самостоятельности выбора:// исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности; | ||
- | *//принцип горизонтального контроля:// качество результата проверяется его потребителем -- следующим элементом процессной цепочки; | + | *//принцип горизонтального контроля:// качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки; |
- | *//принцип системности (целостности) управления:// управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс -- одно подразделение -- один бюджет». | + | *//принцип системности (целостности) управления:// управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, "один процесс - одно подразделение - один бюджет". |
- | + | ||
- | [{{ ru/csdesign/project_org_struct/org_model_concept/org_model_concept_326.gif?583x360&nolink |Рис.2. Процессная организационная структура}}] | + | |
Преимущества процессных структур: | Преимущества процессных структур: | ||
*четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; | *четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; | ||
- | *четкая система единоначалия -- один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; | + | *четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; |
*наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; | *наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; | ||
*быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; | *быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; | ||
Строка 78: | Строка 78: | ||
*повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; | *повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; | ||
- | *управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами -- более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; | + | *управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; |
*наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании. | *наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании. | ||
Обобщая, можно заключить, что //процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки//. | Обобщая, можно заключить, что //процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки//. | ||
- | Матричная модель | + | ===== Матричная модель ===== |
- | Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (//Рис.3//). | + | Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном "колодце" (Рис. 3). |
- | [{{ ru/csdesign/project_org_struct/org_model_concept/org_model_concept_328.gif?587x250&nolink |//Рис.////3////.// Матричная структура}}] | + | [{{ ru/csdesign/project_org_struct/org_model_concept/org_model_concept_328.png?nolink |Рисунок 3. Матричная структура}}] |
По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса. | По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса. | ||
- | Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие -- процессов и функций. | + | Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций. |
- | Смешанные структуры | + | ===== Смешанная модель ===== |
Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например, | Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например, | ||
Строка 101: | Строка 101: | ||
*структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации. | *структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации. | ||
- | Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса. | + | Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса. |
+ | |||
+ | |||
+ | [<contextnavigator>] |