Здесь показаны различия между выбранной ревизией и текущей версией данной страницы.
ru:csdesign:project_org_struct:org_model_concept [2014/04/15 17:42] |
ru:csdesign:project_org_struct:org_model_concept [2023/03/16 12:20] (текущий) |
||
---|---|---|---|
Строка 1: | Строка 1: | ||
+ | ====== Понятие организационной модели ====== | ||
+ | Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение. | ||
+ | |||
+ | На практике применяют следующие принципы формирования подразделений: | ||
+ | |||
+ | *функциональная модель: "одно подразделение = одна функция"; | ||
+ | *процессная модель: "одно подразделение = один процесс"; | ||
+ | *модель, ориентированная на контрагента: "одно подразделение = один контрагент" (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее). | ||
+ | |||
+ | Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: "одно подразделение = один клиент". | ||
+ | |||
+ | В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации. | ||
+ | |||
+ | ===== Функциональная модель ===== | ||
+ | |||
+ | Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): | ||
+ | |||
+ | *//принцип иерархичности уровней управления//, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; | ||
+ | *//принцип соответствия полномочий и ответственности// работников управления месту в иерархии; | ||
+ | *//принцип разделения труда на отдельные функции// и специализации работников по выполняемым функциям; | ||
+ | *//принцип формализации и стандартизации деятельности//, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; | ||
+ | *//принцип обезличенности// выполнения работниками своих функций; | ||
+ | *//принцип квалификационного отбора//, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. | ||
+ | |||
+ | Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура). | ||
+ | |||
+ | Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип ("принцип колодца") построения и специализация управленческого процесса по //функциональным подсистемам// организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта" или "колодец"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис. 1). | ||
+ | |||
+ | [{{ ru/csdesign/project_org_struct/org_model_concept/lang_org_model_concept_324.png?nolink |Рисунок 1. Линейно-функциональная структура управления}}] | ||
+ | |||
+ | Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. | ||
+ | |||
+ | Преимущества линейных структур: | ||
+ | |||
+ | *четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; | ||
+ | *четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; | ||
+ | *ясно выраженная ответственность; | ||
+ | *быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих. | ||
+ | |||
+ | Недостатки линейной структуры: | ||
+ | |||
+ | *в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминируют над стратегическими; | ||
+ | *слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; | ||
+ | *малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; | ||
+ | *критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие; | ||
+ | *большое число "этажей" или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; | ||
+ | *перегрузка управленцев верхнего уровня; | ||
+ | *повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. | ||
+ | |||
+ | Таким образом, можно заключить, что //в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства//. | ||
+ | |||
+ | ===== Процессная модель ===== | ||
+ | |||
+ | Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис. 2). | ||
+ | |||
+ | [{{ ru/csdesign/project_org_struct/org_model_concept/lang_org_model_concept_326.png?nolink |Рисунок 2. Процессная организационная структура}}] | ||
+ | |||
+ | Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов: | ||
+ | |||
+ | *//принцип объединения процедур:// операции, выполнявшиеся различными сотрудниками, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс; | ||
+ | *//принцип неразрывной последовательности:// шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации; | ||
+ | *//принцип владельца процесса:// уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс; | ||
+ | *//принцип самостоятельности выбора:// исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности; | ||
+ | *//принцип горизонтального контроля:// качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки; | ||
+ | *//принцип системности (целостности) управления:// управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, "один процесс - одно подразделение - один бюджет". | ||
+ | |||
+ | Преимущества процессных структур: | ||
+ | |||
+ | *четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; | ||
+ | *четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; | ||
+ | *наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; | ||
+ | *быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; | ||
+ | *в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; | ||
+ | *критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены. | ||
+ | |||
+ | Недостатки процессной структуры: | ||
+ | |||
+ | *повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; | ||
+ | *управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; | ||
+ | *наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании. | ||
+ | |||
+ | Обобщая, можно заключить, что //процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки//. | ||
+ | |||
+ | ===== Матричная модель ===== | ||
+ | |||
+ | Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном "колодце" (Рис. 3). | ||
+ | |||
+ | [{{ ru/csdesign/project_org_struct/org_model_concept/lang_org_model_concept_328.png?nolink |Рисунок 3. Матричная структура}}] | ||
+ | |||
+ | По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса. | ||
+ | |||
+ | Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций. | ||
+ | |||
+ | ===== Смешанная модель ===== | ||
+ | |||
+ | Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например, | ||
+ | |||
+ | *для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру; | ||
+ | *при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента; | ||
+ | *структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации. | ||
+ | |||
+ | Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса. | ||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | [<contextnavigator>] | ||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | |||
+ | {(rater>id=ru_csdesign_project_org_struct_org_model_concept|name=Понятие организационной модели|type=vote|trace=ip|headline=off)} |