• Бизнес-процессы
• ИСО
• Бюджетирование и финансы
• Стратегическое управление

• Управление проектами
• Информационные технологии
• Модели бизнес-процессов

Требования IRIS: новый взгляд на взаимосвязь процессов и ключевых показателей деятельности (KPI)

А. А. Воробьев директор ЗАО «ФИНЭКС Качество», заместитель председателя Свердловского областного совета по качеству
Е. А. Обухова Руководитель проектов по внедрению IRIS ЗАО «ФИНЭКС Качество»
Журнал «Техника железных дорог», №3 август 2009

Настоящая публикация знакомит читателей с актуальными вопросами внедрения системы менеджмента бизнеса на основе процессного подхода и системы показателей в соответствии с требованиями Международного стандарта железнодорожной промышленности IRIS. При подготовке статьи авторы учли требования новой редакции стандарта IRIS Rev. 02, которая вступила в действие с 22 июня 2009 г. Даже успешно функционирующей системы менеджмента качества уже недостаточно, необходимо учитывать множество дополнительных факторов при разработке и внедрении системы менеджмента бизнеса. Стандарт IRIS устанавливает более серьезные требования к процессному подходу по сравнению с ISO 9001, а также требования к ключевым показателям деятельности (KPI), что заставляет предприятия по-новому взглянуть на построение системы управления.

Стандарт IRIS говорит о необходимости построения системы менеджмента бизнеса. Ее неотъемлемыми частями являются подсистемы стратегического управления и менеджмента качества. Внедрение этих подсистем должно обеспечить возможность управления организацией на постоянной, регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведения целей до уровня бизнес-процессов и структурных подразделений, а также создания системы измеримых показателей (KPI), на основе которых осуществляется оперативное управление бизнес-процессами, мотивация персонала и непрерывное улучшение деятельности компании.

Более серьезные требования к процессному подходу в стандарте IRIS заставляют нас по-новому взглянуть на процессы. Итак, что же такое "процесс"? Международный стандарт ISO 9000 "Системы менеджмента качества - Основные положения и словарь" определяет процесс как "совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы". Там же дается пояснение: "Любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс."

Чтобы функционировать результативно, организации должны идентифицировать и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Часто "выход" одного процесса будет непосредственно образовывать "вход" в следующий процесс. Систематическая идентификация и менеджмент процессов, применяемых внутри организации, и, в особенности, взаимодействия между такими процессами называется "процессным подходом"". Еще один важный момент: организации должны "определять процессы, которые вносят вклад в создание продукции, приемлемой для потребителей, и держать эти процессы под управлением".

Стандарт IRIS при определении процессного подхода (пункт 0.2) добавляет к требованиям ISO 9001: "Всякий раз, когда данный стандарт ссылается на "процесс", он должен быть документально оформлен, и им следует управлять при помощи соответствующих ключевых показателей деятельности (key performance indicators - KPI)".
Система менеджмента качества, построенная в соответствии с требованиями ISO 9001, направлена на достижение результатов относительно целей в области качества, чтобы удовлетворять соответствующим образом потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон, поэтому является лишь частью общей системы менеджмента бизнеса организации. Стандарт IRIS, в свою очередь, распространяет требования стандарта ISO 9001 на систему менеджмента  бизнеса и подчеркивает, что все процессы организации "должны быть объединены в систему менеджмента бизнеса, ими следует управлять при помощи ключевых показателей деятельности (KPI) и постоянно улучшать" (пункт 0.4 IRIS).При внедрении требований IRIS, кроме целей в области качества, мы рекомендуем установить другие цели организации, например, связанные с ростом, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной здоровья и безопасностью труда.
Проанализировав требования стандарта IRIS и вопросы для самооценки предприятия, касающиеся внедрения процессного подхода, мы сформулировали следующие требования, которые необходимо выполнить предприятиям при внедрении стандарта IRIS в части внедрения процессного подхода и KPI:

Итак, все необходимые определения и требования приведены. Далее перейдем от сухого языка стандарта IRIS к авторским разработкам по реализации установленных в IRIS требований к процессному подходу на основе KPI.

Процессный и системный подходы с точки зрения IRIS

В стандарте IRIS приведен перечень обязательных процессов, по которым должна быть разработана соответствующая документация и установлены ключевые показатели деятельности для их измерения, анализа и улучшения.

В чем же отличие "деятельности" от "процесса"? Рассмотрим простейший пример - изготовление детали на станке. Рабочий получает чертеж, заготовку на входе, а на выходе даёт готовую деталь, которая является результатом определенных технологических операций. Можно ли назвать эту последовательность операций процессом (принимая во внимание тот факт, что деталь действительно кому-то нужна, то есть приносит пользу)? "Конечно, это процесс!" - скажут многие, так как эта деятельность соответствует определению процесса. Но на большинстве промышленных предприятий уже существуют стандарты, технологические карты и т.п., которые определяют последовательность операций и необходимые ресурсы. То есть описывают деятельность, но этой деятельностью еще и необходимо управлять как процессом! Само по себе описание - это еще далеко не процессный подход и вот почему. Даже если у Вас будет идеально прописана последовательность операций, но при этом чертеж детали будет отсутствовать или составлен с ошибками, заготовка будет из материала не той марки, у рабочего будет недостаточная квалификация, станок будет неисправным, в цехе - плохая освещенность, наряда-задания - нет, работа выполняется в авральном режиме: Получите ли Вы на выходе такую деталь, которая действительно нужна Вашему клиенту? Конечно же, нет! А все потому, что процессный подход - это не просто описание последовательности действий по преобразованию чего-либо. Для процесса, помимо технологии выполнения, должны быть определены требования к входам и выходам, требования к используемым ресурсам (персонал, оборудование, инструменты, производственная среда, информация и т.д.), критерии оценки результативности процесса и удовлетворенности его клиентов. Для каждого из процессов должен быть определен "владелец", который будет отвечать за мониторинг процесса и достижение установленных ключевых показателей деятельности (KPI) с целью постоянного его улучшения.

Соответственно, теперь мы можем дать уточненное определение процесса: Процесс - это структурированная, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы и ресурсы в выходы (продукты), представляющие ценность для потребителя.

Посмотрим теперь, каким образом можно реализовать системный подход в управлении. На наш взгляд, система стратегического управления и система оперативного управления (бизнес-процессы и менеджмент качества) являются неотъемлемыми частями целостной системы менеджмента бизнеса организации. Их внедрение на системном уровне должно обеспечить взаимосвязь контуров управления - стратегического, оперативного и технологического.

На уровне стратегического контура формулируются миссия и видение, на основе которых создается модель, содержащая дерево целей и показателей организации (KPI), с привязкой к иерархии процессов и с указанием мероприятий, требуемых для достижения поставленных конечных целей подразделениями и сотрудниками. Оперативный контур реализуется через управление процессами предприятия, направленными на реализацию миссии и видения посредством достижения поставленных целей и выполнения технологических процедур в соответствии с установленными регламентами и выделенными ресурсами.

Таким образом, интеграция контуров управления, информационных и бизнес-технологий в единую систему обеспечивает возможность управления организацией на постоянной, регламентированной основе, непрерывное улучшение ее деятельности и повышение удовлетворенности потребителей. Схематично модель такой системы менеджмента бизнеса приведена на рисунке 1:

Рис. 1. Модель системы менеджмента бизнеса, основанной на процессах и KPI

Внедрение процессного подхода и переход к управлению процессами на основе KPI в соответствии с требованиями IRIS

Специалистами нашей компании разработана бизнес-модель деятельности машиностроительного предприятия, соответствующая требованиям системы менеджмента бизнеса (СМБ) по стандарту IRIS. При разработке бизнес-модели мы применяли программный комплекс Business Studio, поэтому все дальнейшие иллюстрации СМБ подготовлены с использованием данного продукта.

На основе практического опыта постановки процессного управления, мы  рекомендуем следующие шаги по переходу к управлению процессами на основе KPI в соответствии с требованиями IRIS:

1. Сформулируйте миссию и видение организации, ее базисные ценности

Миссия определяет главную, наиболее общую цель компании на рынке, ее роль и основную коммерческую задачу. Путем определения миссии задается основное направление развития компании в долгосрочном периоде, дается ответ на вопрос, в чем заключается деятельность компании и чем она намерена заниматься.

Миссия не должна быть типовой, она должна отличать компанию от конкурентов. Формулировка миссии, как правило, состоит из нескольких лаконичных фраз, отражающих основные положения (суть) деятельности компании.

Видение - идеальная картина желанного будущего компании, перспективный взгляд на направления развития деятельности компании, базовая концепция того, что компания пытается сделать и чего достичь. Если миссия нацелена на клиента, на удовлетворение его потребностей, то видение должно быть обращено на собственников и сотрудников предприятия. Видение должно отражать ценностные установки и философию бизнеса высшего менеджмента  компании. Оно должно давать ответ на вопрос: "Какой должна стать компания, чтобы быть в состоянии наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов?".

2. Разработайте стратегические цели и ключевые показатели деятельности (KPI)

Построение стратегии компании должно осуществляться на основе анализа внешней и внутренней среды с применением техник SWOT, SNW и PEST анализа. Стратегические цели вырабатываются путем структуризации миссии компании с учетом стратегических позиций и интересов всех заинтересованных сторон.

Если миссия и видение выражают общие намерения и, как правило, не измеримы, то цели должны быть конкретными и представленными в количественном выражении. Стратегические цели должны быть реальными, измеряемыми задачами, стоящими перед компанией в рамках выбранного направления развития. Цели являются своего рода обязательствами добиться определенных результатов в определенные сроки.

При построении системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

В результате, стратегические цели, с одной стороны, будут соответствовать миссии и видению компании, а с другой - развернуты по функциональным уровням организации и согласованы с индивидуальными и групповыми целями всех сотрудников. К сожалению, на многих отечественных предприятиях это далеко не так. Более того, неправильное формулирование миссии и целей приводит к тому, что, как заметил Питер Ф. Дракер, люди тратят время и силы на тщательное выполнение действий, которые не нужно было предпринимать вообще.

Чтобы избежать возможных ошибок при постановке целей, мы рекомендуем формировать дерево целей, как показано на рисунке 2:

Рис. 2. Формирование дерева целей

Каждой из целей должен соответствовать один или несколько показателей, по которым можно судить о достижении цели. Например, на рисунке 2 цели "Увеличение стоимости и эффективности бизнеса" соответствуют 3 показателя: EVA (экономическая добавленная стоимость), Доход и Доходность на вложенный капитал. Дерево целей компании показывает, что должна достигнуть компания в целом  (стратегические цели) и как стратегия будет реализовываться на операционном уровне (операционные цели или цели деятельности).

В системе Business Studio содержание бизнес-планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения (значения, которые планируется достичь), предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т.е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Итак, показатели - это измерители, показывающие степень достижения стратегических и оперативных целей. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процессов. Один и тот же показатель одновременно может служить как для мониторинга процесса, так и для оценки степени достижения цели. Консультантами "ФИНЭКС Качество" разработано более 80-ти показателей деятельности (KPI), по которым можно судить о результативности и эффективности системы менеджмента бизнеса. Фрагмент перечня показателей приведен на рисунке 3:

Рис. 3. Ключевые показатели деятельности (KPI) и их свойства

Одной из важных задач при построении системы менеджмента бизнеса по IRIS является оценка результатов деятельности организации. К финансовым результатам, имеющим большое значение, прежде всего, для владельцев, акционеров и инвесторов, следует прибавить оценки еще трех классов показателей, а именно показателей удовлетворенности клиентов, показателей результативности внутренних процессов в организации и показателей удовлетворенности собственных сотрудников. Все это нашло отражение в методике - Сбалансированная система показателей (ССП). Все разработанные показатели в рамках ССП принято группировать по следующим четырем перспективам (рисунок 2): финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие.

3. Идентифицируйте процессы на основе их соответствия видению и целям (при этом, должны быть учтены требования стандарта IRIS к составу процессов)

В последней редакции стандарта IRIS версии 0.2 установлено требование, что предприятие должно выделить и описать 25 процессов. Некоторые из этих процессов являются частью других процессов, так, например, процесс "Стоимость жизненного цикла (LCC)" является частью процесса "Менеджмент затрат", который в свою очередь может являться частью процесса "Управление экономикой и финансами". Причем последний не является обязательным согласно требованиям IRIS, но для полной картины деятельности предприятия, мы считаем целесообразным его идентифицировать.

4. Определите основные характеристики процессов

Для каждого из процессов определяются основные параметры: Содержание деятельности и ее границы; Цель; Требования к срокам; Список субъектов, являющихся Владельцами, Исполнителями и Участниками процесса; Входы; Выходы (результаты); Показатели результативности и эффективности процесса, сопряженные с целями организации; Методы мониторинга и критерии достижения установленных целей.

Для 5-ти процессов ( Менеджмент при проведении тендера, Проектирование и разработка, Процесс закупки, Менеджмент проекта и Менеджмент затрат) в соответствии с требованиями IRIS является обязательным установление KPI, для остальных процессов установление KPI является рекомендуемым. Мы считаем целесообразным установить KPI для всех процессов предприятия, что повысить управляемость процессов и набрать большее количество баллов при прохождении сертификационного аудита.