• Бизнес-процессы
• ИСО
• Бюджетирование и финансы
• Стратегическое управление

• Управление проектами
• Информационные технологии
• Модели бизнес-процессов

Разработка бюджетной структуры

2.3.  Основные бюджетные модели

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

• требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия,
• спецификой хозяйственной деятельности предприятия,
• структурой управления предприятия (финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е.  быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования к детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е.  охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной — индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят. Идеальным для разработки адаптированной к специфике предприятия бюджетной структуры является процессный подход описанный ниже.

Структура управления предприятия находит своё отражение в финансовой структуре. Методика бюджетирования по центрам ответственности является качественно более высоким уровнем систем бюджетирования, однако, не единственно возможным. Некоторые модели бюджетной структуры позволяют не использовать принципы управления по центрам ответственности.

2.3.1.  Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модель бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности является наиболее простой, её цель — предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такая модель может содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Например, бюджетирование коммерческой деятельности:

Или, бюджетирование производственной деятельности:

Преимуществами такой бюджетной модели являются:

• быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
• эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данной модели можно отнести:

• из-за ограниченности модели нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.);
• как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

2.3.2.  Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

• высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
• как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
• данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления — управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 их вида:

• Поступление на счета/в кассы предприятия;
• Выплаты со счетов/из касс предприятия.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

• Направленности денежных потоков.
• Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения.
• Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям).
• Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами).
• Остатков денежных средств.

Схематично формирование денежного потока (cash-flow) за период выглядит так: