Девелопмент и управление коммерческой недвижимостью. Комплексная интегрированная типовая модель девелоперской компании

Информация об авторе

Имя
Андрей Недолужко

Должность

  • Консультант по бизнес-процессам девелопмента и управления недвижимостью.

Контакты

E-mail andrew.nedoluzhko@outlook.com

Модели и решения

Общие сведения о модели

Стоимость модели — 125 000 руб.

Отрасль Девелопмент и управление коммерческой недвижимостью
Размер компании (число сотрудников) 50–1000
Размер модели (количество целей, общее количество бизнес-процессов, глубина модели, количество элементов организационной структуры, количество документов и пр.)
  • Цели — 65;
  • Стратегические карты — 3;
  • Процессы — 463;
  • Диаграммы процессов — 105;
  • Показатели — 320;
  • Подразделения — 19;
  • Должности — 92;
  • Документы — 194;
  • Модули и функции информационных систем — 550;
  • Базы данных и таблицы — 92.
Описание бизнеса

Компания, управляющая портфелем объектов коммерческой недвижимости и выполняющая полный цикл девелоперской деятельности:

  • Поиск и приобретение участка;
  • Реализация девелоперского проекта;
  • Эксплуатация и получение дохода от владения объектом (сдача площадей в аренду);
  • Продажа объекта (в случае принятие решения о выводе актива из портфеля).

на рынке торговой, торгово-развлекательной и офисной недвижимости

Описание модели

Общие положения

Комплексная интегрированная типовая модель девелоперской компании представляет собой набор взаимосвязанных документов, схем и диаграмм, детально описывающих организацию, осуществляющую деятельность в сфере реализации проектов девелопмента и управления объектами коммерческой недвижимости.

Модель разработана в системе бизнес-моделирования Business Studio — одном из наиболее популярных продуктов для разработки модели бизнес-архитектуры организации и получения регламентирующей документации системы управления организации.

Под понятиями «комплексная», «типовая», «интегрированная» понимается следующее:

  • Комплексная — охватывает все основные элементы системы управления организации (цели и показатели, процессы, организационная структура, описание должностей и подразделений, документы, информационные системы, базы данных, программное обеспечение — Рисунок 1) в контексте деятельности по реализации девелоперских проектов и управления портфелем коммерческой недвижимости;
  • Интегрированная все элементы модели взаимосвязаны в единую целостную систему;
  • Типовая — рассматривается общий случай деятельности в области девелопмента и управления портфелем коммерческой недвижимости, таким образом, модель с некоторыми модификациями и доработками может применяться для создания и развития системы управления офисными, торгово-офисными, торгово-развлекательными, складскими центрами, для компаний различной специализации:
    • Только девелопмент для конкретного заказчика;
    • Только управление портфелем недвижимости с приобретением готовых объектов;
    • Компании полного цикла: девелопмент + управление портфелем объектов.

Рисунок 1 — Концептуальная схема системы управления организации

Модель разработана с учётом лучших практик и подходов системного управления организацией и общепринятых методик бизнес-анализа, бизнес-моделирования и бизнес-инжиниринга.

Диаграммы процессов модели созданы в общепринятых нотациях моделирования, таких как IDEF0, BPMN, кросс функциональные диаграммы, простой процесс.

Целевая аудитория

Основная целевая аудитория продукта представлена, но не ограничивается, следующими категориями компаний, осуществляющих деятельность в области девелопмента и управления коммерческой недвижимостью:

  1. Динамично развивающиеся компании на рынке коммерческой недвижимости, стремящиеся иметь эффективную систему управления, чтобы обеспечить устойчивый рост бизнеса и развитие портфеля объектов коммерческой недвижимости;
  2. Крупные операторы рынка коммерческой недвижимости, имеющие в управлении большие портфели недвижимости, стремящиеся повысить эффективность управления портфелем и сократить издержки;
  3. Консалтинговые компании и ИТ-компании, оказывающие услуги компаниям рынка коммерческой недвижимости и стремящиеся расширить линейку услуг и повысить их качество или улучшить свою экспертизу и понимание специфики бизнес-процессов данной отрасли.

Данная модель рассчитана на широкий круг компаний, специализирующихся в области торговых, торгово-развлекательных, офисных и деловых центров, а также многофункциональных объектов площадью от 5000 м² и выше. С некоторыми модификациями модель может применяться для других видов девелопмента недвижимости.

Назначение

Применение модели позволяет:

  • Провести бенчмаркинг (сопоставление, анализ и оценку) процессов компании и системы управления организации в целом, чтобы определить, какие элементы системы управления организации необходимо усовершенствовать, чтобы улучшить показатели и обеспечить достижение целей компании;
  • Сократить финансовые и временные затраты на реализацию проектов:
    • Развития организации (разработка стратегии организации, оптимизация бизнес-процессов и организационной структуры);
    • Внедрения информационных систем, систем класса ERP, PPM, автоматизации бизнес-процессов, документооборота и совместной работы сотрудников;
    • Построения системы менеджмента качества и её сертификация на соответствие стандарту ISO 9001.
  • Внедрить более эффективные методы и практики управления девелоперской компанией:
    • Повысить эффективность и качество управления как отдельными бизнес-процессами, так и компанией в целом;
    • Повысить продуктивность работы персонала и его взаимодействие в компании;
    • Сократить длительность подготовки новых сотрудников;
    • Сократить издержки, оптимизировать бюджет, исключить лишние и дублирующие процессы, оптимизировать организационную структуру;
    • Улучшить финансовые показатели компании.

Эффект применения

Успешное применение модели позволяет:

  • Повысить репутацию компании и возможности привлечения финансовых ресурсов для новых проектов;
  • Обеспечить устойчивый рост и развитие компании в долгосрочной перспективе;
  • Сократить длительность реализации и увеличить рентабельность девелоперских проектов;
  • Увеличить доходность, ликвидность и капитализацию бизнеса.

Основные элементы модели

Процессы

Модель бизнес-процессов компании предельно оптимизирована, т. е. включает все бизнес-процессы необходимые для полноценной деятельности и в то же время не содержит «лишних» процессов, несущих дополнительные затраты — Рисунок 2.

Рисунок 2 — Концептуальная схема модели процессов

Модель бизнес-процессов имеет 4–6 уровней вложенности и включает следующие группы процессов:

Группа процессов «Управление компанией»
  • Анализ внутренней и внешней среды компании;
  • Корпоративное управление — процессы взаимодействия между собственниками и топ-менеджментом компании и принятие высших управленческих решений;
  • Стратегическое управление:
    • Определение и развитие стратегии компании;
    • Стратегическое планирование;
    • Мониторинг и контроль выполнения плана стратегического развития организации;
    • Измерение и анализ выполнения стратегического плана.
  • Развитие системы управления компании:
    • Анализ текущего состояния системы управления;
    • Развитие системы управления компании;
    • Поддержка системы управления компании.
  • Управление проектами — процессы разработаны на основе стандартов PMI (Стандарт управления портфелем, Руководство к своду знаний по управлению проектами) и ISO:
    • Определение портфеля проектов компании;
    • Мониторинг и контроль выполнения портфеля проектов;
    • Измерение и анализ выполнения портфеля проектов.
  • Управление проектом/фазой проекта (унифицированный процесс);
  • Управление операционной деятельностью;
  • Планирование операционной деятельности;
  • Мониторинг и контроль операционной деятельности;
  • Измерение и анализ операционной деятельности;
  • Управление процессом операционной деятельности (унифицированный процесс).
Группа процессов «Девелопмент и управление объектом коммерческой недвижимости»
  • Поиск и покупка участка/объекта коммерческой недвижимости;
  • Определение требований к участку/объекту недвижимости;
  • Поиск и выбор участка/объекта недвижимости;
  • Заключение договора купли-продажи /объекта недвижимости;
  • Контроль выполнения условий договора купли-продажи;
  • Выполнение девелоперского проекта;
  • Маркетинг и разработка концепции объекта;
  • Продвижение девелоперского проекта;
  • Заключение предварительных соглашений с потенциальными арендаторами;
  • Организация и обеспечение финансирования проекта;
  • Организация и контроль проектно-изыскательских работ;
  • Получение исходно-разрешительной документации;
  • Организация и контроль производства строительно-монтажных, пуско-наладочных и отделочных работ;
  • Получение правоустанавливающих документов на завершённый строительством объект;
  • Управление объектом коммерческой недвижимости и сдача площадей в аренду;
  • Организация деятельности и запуск функционирования объекта;
  • Обеспечение функционирования объекта коммерческой недвижимости;
  • Продвижение объекта коммерческой недвижимости;
  • Сдача площадей в аренду и обслуживание арендатора;
  • Предоставление дополнительных услуг;
  • Продажа объекта коммерческой недвижимости;
  • Оценка объекта;
  • Объявление о продаже и поиск покупателя;
  • Согласование с покупателем условий продажи;
  • Заключение договора купли продажи;
  • Контроль выполнения договорных обязательств по продаже.
Группа процессов «Обеспечение деятельности компании»
  • Обеспечение и управление персоналом:
    • Поиск и привлечение персонала;
    • Подбор и найм персонала;
    • Оформление персонала;
    • Оценка и развитие персонала;
    • Обеспечение работоспособности персонала;
    • Перемещение и увольнение персонала;
    • Формирование кадровой отчётности.
  • Закупки и обеспечение ресурсами:
    • Определение требований к закупаемому ресурсу и поставщику;
    • Выбор поставщика;
    • Заключение договора с поставщиком;
    • Контроль поставки ресурсов;
    • Анализ и оценка поставщиков.
  • Учёт и управление материальными ресурсами:
    • Регистрация поступления материальных ресурсов;
    • Внутреннее перемещение материальных ресурсов;
    • Списание материальных ресурсов;
    • Инвентаризация материальных ресурсов.
  • Обеспечение и управление инфраструктурой компании;
  • Обеспечение и управление ИТ-ресурсами:
    • Обеспечение компании ИТ-инфраструктурой;
    • Обеспечение компании информационными системами;
    • Обеспечение клиентским оборудованием и программным обеспечением.
  • Финансирование деятельности и расчёты:
    • Разработка финансового бюджета компании;
    • Оперативное прогнозирование и контроль доходов;
    • Обеспечение финансовыми ресурсами;
    • Проведение расчетов;
    • Подготовка и аудит финансовой отчётности.

На данный момент модель включает свыше 400 процессов в нотациях IDEF0 и EPC, планируется детализация отдельных процессов в нотация отдельных процессов в нотации BPMN. Для каждого процесса определены следующие параметры: входы, выходы, участники и владельцы процесса, показатели процесса, сервисы ИТ-систем, которые необходимы для эффективного функционирования бизнес-процесса.

Организационная структура и роли

Организационная структура, разработанная на базе модели процессов, включает около 20 структурных подразделений и 92 должности, а также 28 ролей и 12 внешних субъектов, которые могут быть задействованы в деятельности компании — Рисунок 3.

Описание организационной структуры включает:

  • Организационная диаграмма структуры корпоративного управления (советы и комитеты);
  • Организационная диаграмма компании;
  • Организационные диаграммы подразделений.

Рисунок 3 — Типовая структура подразделений девелоперской компании

Цели и показатели

Структура целей модели показывает, на чём должен концентрироваться персонал компании, чтобы обеспечивать устойчивое развитие и увеличивать прибыльность бизнеса в долгосрочной перспективе. Для измерения достижения той или иной цели определена структура показателей компании. Каждый показатель, в свою очередь, связан с определённым бизнес-процессом, в котором он формируется. Показатели также выводятся в должностных инструкциях сотрудников.

На данный момент в модели определены 55 целей и 312 показателей. Наиболее значимые цели и показатели представлены в виде стратегической карт:

  • Повышение рентабельности девелоперского проекта;
  • Увеличение прибыли портфеля коммерческой недвижимости;
  • Увеличение доходности торгово-развлекательно центра.

Информационные системы и базы данных

Особое место модели отведено структуре информационных систем и баз данных, которые определены исходя из модели процессов:

  • ИС «Оперативная работа и взаимодействие» — определяет и описывает набор сервисов, предназначенный для управления информационным контентом, аналогичный корпоративным порталам;
  • ИС «Проекты» — определяет и описывает набор сервисов, предназначенный для управления портфелями и проектами класса Enterprise Portfolio Management;
  • ИС «Закупки» — определяет и описывает набор сервисов, предназначенный для управления информацией и процессами деятельности в области закупок и обеспечения ресурсами;
  • ИС «Персонал» — определяет и описывает набор сервисов, предназначенный для управления информацией и процессами обеспечения персоналом;
  • ИС «Операции с участками и объектами недвижимости» — определяет и описывает набор сервисов, предназначенный для управления информацией и процессами операций с участками и объектами недвижимости;
  • ИС «Объекты и аренда» — определяет и описывает набор сервисов, предназначенный для формирования и поддержки информационной базы объектов недвижимости, сервисов по эксплуатации объектов и управления взаимоотношениями с арендаторами (CRM);
  • ИС «Финансы и Учёт» — определяет и описывает набор сервисов систем бюджетирования, обеспечения финансовыми ресурсами, бухгалтерского учёта и формирования финансовой отчётности;
  • ИС «ИТ-ресурсы» — определяет и описывает набор сервисов для управления обеспечения ИТ-ресурсами компании и поддержки пользователей и ИТ-инфраструктуры.

Функциональная структура каждой информационной системы включает 3–6 уровней вложенности в виде иерархии модулей и функций, которые могут быть реализованы на базе различных платформ и/или отраслевых решений. Для информационных систем определены базы данных и их концептуальная структура. Базы данных и информационные системы увязаны с моделью бизнес-процессов.

Особенности модели

Унификация подхода к организации процессов, универсальность и компактность модели

Процессы и сервисы ИТ-систем организованы по единообразному общему принципу, который направлен на системное и устойчивое развитие организации, как внешнее, так и внутреннее. Такой метод при применении его в компании облегчает построение и внедрение системы управления бизнесом и легко доносится до сотрудников различного уровня. Персоналу достаточно легко объяснить, как должны быть организованы все процессы компании (как те, в которых участвует исполнитель, так и смежные, в которых он не участвует), что, в свою очередь, даст дополнительный синергетический эффект при использовании модели.

Централизованное планирование и управление процессами организации

Планирование, мониторинг и контроль осуществляется системно от уровня стратегического управления до уровня управления отдельным проектом или операционным процессом, обеспечивая единый информационный поток сверху вниз и обратно. Соединяя данную методику с возможностями современных ИТ-систем, можно получить эффективную систему поддержки принятия решений, направленную на достижение стратегических целей бизнеса и при этом простую и понятную для персонала компании.

Полный жизненный цикл объекта недвижимости

Процессы модели организованы в виде полного жизненного цикла объекта недвижимости: от поиска и приобретения участка или объекта коммерческой недвижимости через реализацию девелоперского проекта (строительство или реконструкция объекта) с последующим получением дохода от функционирования объекта недвижимости посредством сдачи площадей в аренду до продажи объекта. Такой подход обеспечивает возможность широкого применения модели для компаний различной специфики, которые осуществляют свою деятельность на рынке коммерческой недвижимости.

Даже если компания фокусируется только на определённых процессах, например, только выполнении проекта или только управлении портфелем объектов, возможность обзора процессов всего жизненного цикла позволяет лучше сформировать видение и требования к модели процессов и организационной структуре, которая будет лучше соответствовать потребностями и стратегии компании.

Рисунок 4 — Группа процессов

Организация модели процессов с учётом максимального использования аутсорсинга

Успешные девелоперы говорят: «Идеальная девелоперская компания — это 2 человека, всё остальное аутсорсинг». Смысл этого выражения заключается в том, что деятельность девелоперской компании должна концентрироваться исключительно на ключевых процессах, которые генерируют доход, таких как стратегия, управление портфелем активов, управление проектами, управление объектами, сдача площадей в аренду. Все остальные процессы, включая непосредственно производство проектных, строительных, пуско-наладочных и прочих работ, а также процессы эксплуатации, например, такие как клининг, охрана и обеспечение общественного порядка, капитальный ремонт, обслуживание инженерных систем и т. д., должны быть переданы внешним подрядчикам. Такой подход в девелоперском бизнесе также способствует повышению инвестиционной привлекательности компании и облегчает привлечение финансовых ресурсов для проектов на более выгодных условиях. Поэтому в модели большое внимание уделено процессу закупок и его интеграции с процессами планирования деятельности компании, бюджетирования и непосредственно контролю выполнения подрядчиком договорных условий.

Развитие интеллектуального капитала компании.

В данной модели аутсорсингу затратных и вспомогательных процессов с одной стороны противопоставлен акцент на интеллектуальные процессы, человеческие ресурсы и компетенции с другой. Модель построена таким образом, чтобы компания обладала достаточным интеллектуальным потенциалом относительно выбора стратегии, позиционирования на рынке, вектора развития, управления рисками и принятия ключевых решений. Поэтому применение модели позволяет более эффективно использовать дорогостоящие «интеллектуальные» человеческие ресурсы. А также увеличивает возможности компании и способствует развитию отношений с инвесторами и финансовыми организациями.